??導 讀 

??處于存量時代的房企，不僅要提倡積極向上的企業文化，還要建立起一套企業文化管理體系。

??眾所周知，能決定一家企業與眾不同與核心競爭力的，不完全是依靠其自身的戰略、組織、流程等，更多在于企業文化，正如彼得·德魯克（Peter Drucker）管理學大師指出的那樣：“高素質知識型員工的工作，很難被直接衡量和控制”。與傳統管理機制相比，企業各種激勵、雄偉目標以及文化價值，更容易調動對關鍵人才的積極性。

??時至今日，房地產已由“增量時代”過渡到“存量時代”，在提倡提質增效的大背景之下，后規模時代如何面對行業競爭壓力，保持核心競爭力和持久動力？其中企業文化又將扮演什么樣的角色？ 

??01

??在規模競賽中的“迷失”

??房企文化不斷被“稀釋”

??不論是萬科“引領商業進步，共創美好生活”的企業使命，還是碧桂園的“對人好，對社會好”的企業精神，實際上，在發展之初，各大房企都為自己的發展預先構筑了相對完備的企業文化形象。

??諸如早期綠城的人文理想主義、龍湖的企業家精神、華潤的創新發展，造就了綠城的產品致上、龍湖的商住雙輪驅動等。

??但隨著行業快速發展、企業規模不斷增長，企文化的作用日益被忽視，尤其是中小房企，文化僅成了“口號”、“花瓶”。即便是龍頭企業，早前由文化帶來的獨特品質也在逐漸被“稀釋”，取而代之的是不斷爆出的人才離職、產品施工質量等負面問題。

??正是快速追求規模增長與行業地位，造成了企業文化的“畸形”，特別是在“業績為王”的導向下，諸多問題被表象掩蓋，尤其是近兩年企業奉行的“高周轉”帶來的頗有效果的“現金為王”的求快模式，和近乎“快準狠”的管理理念，其所蘊含的價值倡導與行為思想伴隨著運營管理而逐漸滲透到管理細節與員工思想中，甚至超越了房企原本精心構筑的、與運營看似不直接相關的企業“墻面”文化。

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      02

??從“狼性”到“共創價值”

??房企成功要素是“戰略+文化”的更迭

??與大部分企業文化淪為雞肋相對應的是，融創、新城、中梁等企業通過“戰略+文化”的組合，實現了業績的快速發展。如融創的“狼性”、新城的“駱駝精神”以及中梁的“以人為本、共創價值”。

??縱然，時代的變遷與行業進階會帶動房企作出適當的戰略調整，但對于房企自身來說，唯有保持創業時的初心與激情，打造獨有的“內功”與高素質員工隊伍，才能在外部復雜的環境和激烈的同業競爭中保持領先地位。

??融創的“狼性”文化，是文化賦予企業活力、成就卓越能力的典型代表。

??在融創業績高增長的背后，除了其自身在戰略、戰術運用方面運作得當之外，還源于其“使命般的激情”為先的價值文化體系。而正是在這種激情文化的驅使下，才能衍生出獨具特色的“狼性”文化標簽，并形成業內有名的營銷團隊。

??這既是融創參與激烈市場競爭的“內功”，也是保持快速生長的核心動力來源。而在“渠道綁架”的時代，融創也因此未受到巨大的沖擊。

??中梁的“共創價值”文化，代表了文化對于承接戰略落地、迅速擴大規模的保障作用。

??“阿米巴”模式下，中梁企業文化恰恰是貫穿于其中、連接各層機制與關鍵環節的一種共生基因，它展現出了中梁獨特的經營理念與價值，是中梁“開放、開拓、開創、共擔、共享”導向的主心骨。

??“共創價值”不僅能推動中梁對自身高素質經營人才及隊伍的培養與激勵，也能幫助中梁吸引和留住外部優秀人才，促進中梁阿米巴組織機制的自主運轉與快速復制。這也是中梁三四線高周轉戰術的核心。

??03

??從增量到存量后規模時代

??將凸顯產品與文化的競爭力

??隨著行業規模面臨天花板、增量市場逐步過渡到存量市場，房企激烈競爭下，其發展邏輯亦發生轉變，由此前銷售“一枝獨秀”到未來需要構筑“十項全能”。企業規模不再是衡量企業的唯一指標。

??而應對不斷收窄的利潤空間，如果在“后規模時代”抓住發展機遇？我們認為，產品和文化將是提質增效下企業需要打造的核心競爭力。

??其中產品作為企業發展的“硬實力”，是行業和消費背景下的必然選擇。第一，市場促使房企以產品力作為抓手實現平穩發展。在投資趨同、市場走弱的背景下，好的產品可以讓企業在“寒冷”大勢中保持市場號召力；第二，在消費回歸理性之下，房子作為居住的屬性將進一步凸顯，倒逼行業告別資源制勝的生產時代，迎來以產品制勝的消費時代。

??而文化作為房企的“軟實力”，在改變人的價值觀的同時，貫穿企業經營的所有層面，并落實到產品與服務之中。一套運作良好的企業文化體系能跟隨企業發展而動態演進，并與組織機制形成互融互促的循環體制，同時它也是輻射企業形象、約束道德品質、凝聚團隊信心、吸引優秀人才、激勵共同價值、調適內部平衡的“軟實力”。

??04

??文化貫穿企業多個層面

??“三步法”構建企業文化管理升級

??我們認為，企業文化是滲透進組織機制中的一種“基因”，是房企的軟實力，它既能決定運營效能的優質程度，也能促進整個組織保持上下同心、步調一致。從我們繪制的“企業文化冰山模型”上可以看出，構建企業文化并不是光靠表面學習其它企業的宣傳、員工舉止、制度標準那么簡單。要洞察一家成功企業如何構建企業文化，還應了解他們在業內發展過程中的發展路徑、關鍵節點與成敗經驗。

??如何構建？“三步法”構建企業文化管理升級

??綜上所述，處于存量時代的房企，不僅要提倡積極向上的企業文化，還要建立起一套企業文化管理體系，來保障房企文化的持續演進。盡管市場上卓越房企宣傳的企業文化形式非常值得借鑒與學習，但是否照著這些成功全盤復制，就可以讓自己企業也擁有同樣的組織激情、員工榮譽感或讓員工全力以赴，共創佳績呢？答案顯然不是！

??在此，我們用企業文化管理中常用的奎因（OCAI模型）來定義外部競爭環境下的企業文化演進，以及內部組織機制發展與平衡狀態下的企業文化優化，來說明如何理解企業文化在組織中的角色、構建、更新與進化等發展過程。