??績效管理作為房企“內功”的重要一環，在維持企業健康發展、推動人力資源系統化、提升員工工作意愿和約束員工行為等方面起到巨大作用，且已經形成了以KPI為主的成熟考核體系。但近期，部分規模房企在提質增效大方向下，開始對自身的績效管理進行變革，如萬科、旭輝等均提出推行OKR績效管理模式，提升員工工作的自主性和成就感。

??那么，為什么龍頭房企在這一階段開始推廣OKR？相較KPI、OKR以外是否還有其他績效管理路徑？房企又應該如何去推動OKR績效管理的落地？

??01

??“后規模”時代房企績效管理

??從重結果走向重過程

??隨著行業發展邏輯的轉變，房企在組織、人才、績效等方面苦練內功。尤其是提質增效之下，部分規模房企開始對績效管理進行變革，一方面KPI考核中除規模外納入更多發展要素如經營、管理以及運營等，另一方面是KPI到OKR的績效管理模式改變。

??1.  兩變化致使規模房企開始對成熟的績效體系進行變革（部分略）

??房地產行業發展二十多年以來，諸多房企已經形成了獨具特色的、與企業發展的戰略相匹配的考核管理體系。隨著行業發展邏輯的轉變，后規模時代強調的提質增效讓部分規模房企率先對績效考評進行“動刀”。

??為什么房企開始對成熟考核體系進行變革？我們認為行業所處時代背景生變、企業經營邏輯的轉變是最主要的兩個原因。

??第一，地產行業發展的邏輯的轉變是企業對績效“動刀”的核心原因。一方面過去十年高速發展中，銷售是衡量一切的標準，所有績效考核的核心均以銷售規模為主。而隨著行業跨入有質量發展，規模不再是唯一訴求，房企開始強調提質增效，因此績效考核也需要根據實際情況進行優化與調整，以匹配當前市場和行業發展的需要。

??另一方面，增長時代已結束，企業從以住宅開發為核心的“三高”模式轉向運營開發為主。隨著城市更新的深入、增量轉為存量，未來更多的將是企業在服務能力、運營能力等方面的比拼。新時代下側戰略重心不同勢必會帶來企業戰略、企業管理的轉變。

第二，企業經營戰略、經營理念、經營模式隨行業發展而轉變是績效管理調整的直接原因。房地產行業新的時代背景下，房企也從過去銷售“一枝獨秀”逐漸過渡到需要構建“十項全能”的能力。以往過于追求傳統的業績輸出值與營銷打法，反而忽視了對自身價值、內部治理、員工激勵等“內功”方面的建設。

??2. 從KPI到OKR，規模房企績效管理嘗試以過程導向（部分略）

??作為勞動密集型、資金密集型行業，房地產績效考核主要依賴KPI，無論是公司發展的整體戰略、亦或是各區域、各職能中心、各部門均采用關鍵績效指標來考核。

??從公司整體的戰略目標來看，不同發展階段下房企對于KPI要求也不一樣。在房企發展的初期，完成多少的銷售額是企業的硬性指標，往往會在上一年末制定明年的銷售目標，甚至部分房企還會規定銷售增速或復合增長率的門檻。

??房企銷售突破千億甚至兩千億階段時，除規模要求外，利潤也成為企業考核的重要部分，一般房企銷售凈利潤率低于5%則不會有獎金提取額度。一方面是房企要擺脫初期粗獷發展帶來的重“量”不重“質”問題，另一方面，規模效應遞減之下，利潤是房企獲得資本市場和行業認可的關鍵。

??從2015年底開始的三四線行情中，涌現了諸多黑馬房企，高周轉是其共性，疊加房地產行業本就以高杠桿為主的特征，企業對于現金流把控十分嚴苛。因此現金流也被納入房企考核指標當中，主要以銷售回款和股東自有資金回報率來衡量。

??值得注意的是，注重管控的房企也將管理專項指標納入績效管理中，以承接經營策略的調整。相較而言，這部分考核靈活程度較大，權重占比相對較低。

??隨著行業無增長時代到來，杠桿紅利的消失也使得部分房企越發重視管理這一“內功”修煉。

??尤其是在績效管理上，龍頭房企動作較快，走在行業前列。2020年年底，萬科內部召開2021年目標與行動大會，首次以OKR的形式布置了2021年的任務，而旭輝也在新年致辭中也提出集團總部全面推行OKR，以提升員工工作的自主性和成就感。

??萬科、旭輝先后官宣OKR，無疑是規模房企在績效管理上的重大變革，不同于此前調整考核指標權重、賦值的小幅度調整，推行OKR是對整體績效模式的顛覆，也意味著在管理紅利時代，房企考核端從重結果到重過程的轉變。

??02

??房企普遍采用KPI定量考核

??OKR則兼顧定性、定量管理

??在傳統的企業管理中，績效考核手段非常多，常用的有KPI、OKR、BSC等八種方式，每種模式的運用場景和優劣勢不盡相同。其中房企常用的KPI是一種“自上而下、從虛到實”的可量化、可分解目標，最近興起的OKR不僅看重目標，更看重過程中的勞動。從適用性而言，我們認為KPI適用于業績目標明確、結果導向的上升期房企，OKR則更適用于管理轉型期、多元化業務發展期的成熟型房企。

??1.  KPI強調結果數據，OKR側重目標實現路徑

??就企業績效管理的方式和手段來看，常用的有八大種模式，各種模式在考核目標、考核對象、考核方式上不盡相同，對于不同行業、不同企業、甚至同一企業的不同階段來說，均各有適用性。

??KPI（關鍵績效指標）

??KPI作為目前最常用、最常見的績效管理模式，也是目前房企普遍使用的績效管理模式。

??KPI基于企業發展的戰略目標，將實現目標所需要的關鍵要素進行總結和提取，也就是對目標進行層層分解和細化后，將企業的目標分解至部門的目標、個人的目標，是一個“自上而下、從虛到實”的過程。這樣一來，員工的工作目標與企業整體的目標關聯起來，員工KPI的完成度也就成為了企業總體目標完成度的一部分。

??以KPI作為考核方式，則比較容易在員工層面、部門層面及早發現工作中存在的問題，及時改進、修正，以便企業達到其戰略目標。當然，在企業戰略目標發生改變時，落到員工身上的具體工作目標也會發生改變，因此需要時刻保持KPI與企業目標的一致性。

??此外，“可量化”是KPI的一大特點，對于執行考核來說，可量化的指標目標明確，能夠有效對比員工目標績效的完成度，也更便于在員工之間進行橫向的對比考核。例如在投資部門考核是通常以新增土地貨值為標準，而房企整體發展目標上會采用銷售規模、銷售增速、回款等易量化的指標。

??OKR（目標與關鍵成果）

??與自上而下的KPI不同，OKR的設定不僅是為了完成目標，而是更加側重各崗位完成目標過程中的工作重心。

??一般OKR的制定過程如下：首先從公司層面確定年度（或者半年度、季度甚至月度）目標，隨后各部門、員工根據公司目標，指定部門目標或各人目標。這樣一來則OKR模式中更多的工作目標由員工本身根據實際情況制定，而非自上而下的指派，更加具備實用性、落地性。

??OKR的特點在于，不僅看重目標，更看重過程中的勞動。在明確各部門、各員工的工作重點后，能夠有效降低員工的無效工作、以及防止工作偏離重點。且OKR的內容相對公開透明，每個員工、每個部門的OKR在公司內部均是公開信息，一方面有助于相互監督，另一方面有助于員工充分了解公司目標和自身工作之間的關聯。

??以此次土拍新政對投資考核影響為例，以往房企在考核投拓人員工作成果時，一般以“成功拿到了幾塊地”和“拿地的貨值”作為評判標準，但是在目前土拍新政背景下，重點城市的土拍競爭激烈提升，投拓人員的工作難度也在加碼。往往一宗地塊能否競得，不僅取決于投拓人員的專業程度，同時也受到競爭對手的影響，僅以“貨值”來評判投拓部工作顯得不合時宜。

??因此對于投資人員的考核方式需要有所改變，將前置的市場分析報告、地塊可研報告、地塊參拍數量等過程性工作內容系統性均納入考核指標實際也是OKR模式的運用。

??整體而言，與KPI的績效管理模式相比，OKR更適用于對員工的定性績效管理，對于某些工作難以定量的崗位來說，OKR模式更加能夠體現員工的工作情況；且KPI強調結果數據，但OKR強調的是達到結果所經過的“途徑”，對于一個公司來說，在KPI不變的情況下，OKR可以有所改變。

??BSC（平衡記分卡）

??平衡記分卡是一種通過財務、客戶、內部經營、學習成長四個方面進行綜合評價的系統，將企業的戰略目標與驅動因素動態結合，是一個相對完整的評價指標體系。能夠全面、系統地進行評價，是平衡記分卡一大突出優勢。

??財務方面：體現企業經營效果、盈利能力，是股東和投資者們最關心的角度。

??客戶方面：體現客戶畫像、客戶滿意度、企業市場份額等影響企業持續擴張、持續盈利的角度。

??內部經營方面：體現企業在經營管理方面的成效，可以用員工滿意度、離職率、到崗率等指標衡量。

??學習成長方面：突出企業在人才發展、人才培養、人才管理方面的建樹。

??360度績效評估

??與BSC模式相似，360績效評估也是從多方面對人進行評估，但維度有所不同。BSC是從業務的維度多角度評估，360績效評估則是從“人”的維度進行多角度評估：直接上級、直接下級、工作關聯方（客戶、供應商等）、同事以及員工自己均對自身績效進行打分評估。

??這個評估模式的特點在于，從被評估者的角度，可以直觀地接受到各方反饋和評價，對于評價較好的方面能夠持續保持，對于評價較弱的方面可以及時調整改進，避免了過于片面的評價對員工工作積極性帶來影響；而從評估者的角度，員工既是評估者、又是被評估者，能夠提高員工在績效管理方面的參與度，以及整體評估的公平公正性。

??MBO（目標管理方法）

??MBO是最早被提出的績效管理方法，主要由企業先確定整體的發展目標，再由管理者將目標分解至部門和崗位，并且以完成情況對部門和崗位進行評價、考核。具備目標明確、過程監控、評價反饋的完整績效管理流程。

??KPA（關鍵過程領域）

??企業達到目標的過程中可能會面臨各種問題，KPA體現的就是對這些具體問題的解決情況。在企業目標短期內難以實現的情況下，通過目標分解、問題解決的具體動作，對小問題的解決情況、小目標的完成情況進行評估。

??KRA（關鍵結果領域）

??為實現企業的經營目標、戰略目標，在過程中有部分關鍵成果必須達成，這些關鍵結果就是KRA。達成這些結果，是實現企業目標必不可少的大前提。

??KSF（關鍵成功要素）

??KSF關鍵成功要素，又稱薪酬全績效模式，對員工的價值管理完全與薪酬掛鉤：員工薪酬與企業目標實現情況全面關聯，進而員工與企業成為利益共同體，更有助于企業和員工實現互利共贏，員工充分享受到企業經營帶來的紅利，激發員工工作的積極性。

??2、OKR不僅適用于定量目標，同樣能應用在難以量化的目標上（略）

??3、上升期、結果導向房企適合KPI,OKR適用于多元業務成熟的房企（略）

??03

??流程輕量化是OKR落地基本保障

??房企實施需突破三道屏障

??目前OKR的績效管理多數由高科技公司所采用，盡管少數規模房企推行OKR，但還停留在試探的階段。整體而言，OKR考核模式有諸多好處，但并不是萬能藥。過往經驗來看，除了谷歌等少數企業外，大部分公司績效管理轉變均不能稱得上成功。唯有流程準備度高、流程輕量化是OKR踐行成功的最根本保障。

??1.  OKR并不是績效管理萬能藥，流程輕量化是成功的基本保障

??OKR提出之初，是INTEL正在從一家存儲芯片公司轉型為微處理器公司的時候，當時的INTEL團隊領導希望下屬員工能專注于最關鍵的事務上，完成成功轉型。在這樣的管理訴求下，OKR組織管控體系就此誕生。

??谷歌OKR體系的實踐之路

??谷歌在初創起步時，其公司投資人“約翰?杜爾”要求谷歌的管理層采用一套叫“目標和主要成果”的組織管控體系（即Objectives and Key Results，簡稱：OKR），這套體系最早由INTEL公司創建，在“約翰?杜爾”的堅持推動下，谷歌將OKR一直沿用至今。

??谷歌OKR的落地與實施，是以戰略與經營為目標，搭建的一套“以目標為導向”的績效衡量機制，主要架構包括，目標點“O”及對應的三項關鍵成果“KR1~KR3”。

??從OKR的實施層級來看，谷歌的OKR分了三個層級。集團層OKR，是以企業價值觀、愿景、使命為“O”，定義出企業在一定時期內（如3年戰略）要完成的任務和成果；部門層OKR，是以部門（或團隊）的職能目標為“O”，定義出該部門（或團隊）需要完成的關鍵工作任務、團隊建設任務和成果等；個人層OKR，明確定義的則是個人在事業上的發展規劃、任務挑戰。

??可以看出谷歌的OKR不是一套獨立的績效考核體系，它相當于是凌駕于谷歌原有業務流程之上的“增強版”目標管理體系，通過對企業總目標的理解與承接，從下而上地對集團目標、部門目標、個人目標進行分層的任務分解與分配。

??仿谷歌OKR的科技公司的失敗之路

??作為后來者，索尼也曾經嘗試采用OKR的模式進行績效管理，但并不成功。其公司董事“天外伺郎”對索尼公司40余年績效管理模式進行批評和反思，認為索尼公司繁瑣的日系管理體系和層級式縱向流程，明顯不適用于OKR的管理模式，OKR需要橫向貫穿于多個職能和業務部門的敏捷管理流程。

??從一些高科技企業實踐的OKR規劃與實踐的路線來看，其OKR管理的不成功主要存在規劃結構錯誤、機制不完善、沒有量化標準、流程不夠輕量化等顯著問題。

??規劃結構錯誤：內部普遍對OKR認識度低，并且雖然啟動了OKR的管法，但是慣用的分解手段依舊是采用的KPI式的從上到下的逐層分解，這就造成了與KPI幾乎一致的只關注結果（目標O），不關注過程的導向，再加上多數仿OKR的企業的O缺少衡量標準，使OKR體系顯得很虛、很空洞。

??缺乏復盤機制：部分企業只制定了OKR目標、目標拆分集、目標達成度的分值考評，沒有包括對成果的復盤與反哺機制，這會造成OKR目標、目標分解雖然都很清晰，但階段性結果的輸出得不到反思與糾偏，人們只追求“新O”的達成，使得未解決問題不斷迭代，直至所有待解決問題使OKR體系崩潰，讓OKR體系變得形同虛設及對業務非常不利。

??缺乏量化標準：將“無形”變“有形”是經營管理的基本哲學，如果只是衡量OKR的目標達成與否，不足以對工作質量、專業程度進行衡量，雖然能提高效率，但是很難提高質量。能夠看到一個個O被完成，但是很難適用于長期且需要技術或管理經驗的工作。即使是谷歌的OKR組織體系，其本質上依舊有KPI的數值成份，只不過“一山難容二虎”，KPI的概念實質上是被歸納在OKR之中了。為OKR的目標定義賦予權重、加上過程節點的量化考核，是很多谷歌仿照者沒有思考的，也是OKR管理中最大的誤區。

??缺乏“輕”流程：OKR的落地和推動，需要基于業務流程之上，并且這種流程應該是一種“輕”流程（輕量化流程），它不是傳統業務流程的那種“幾上幾下”的審批制，而是以結果為導向的、橫向貫穿于所有相關部門的新式業務流程架構。一些高科技企業追求凡是在溝通中解決，業務方面沒有完善的管理流程，那么OKR的落地自然就缺乏了載體，更是無從談起。另外，一些高科技企業雖然有完善的業務流程，但因為流程過于傳統且不夠“輕量化”，那么OKR的落地會顯得“很糾結”，審批環節過多、內部標準不一致，反倒會影響OKR落地的成效。

??綜上所述，流程準備度、流程輕量化是OKR踐行成功的最根本保障。其次，是OKR規劃與分解結構、目標量化與權重標準、復盤保障機制。谷歌公司的OKR從表面上看起來非常簡單，無非是一套從谷歌總體目標分解出來的“目標集”與目標管理機制，但其背后卻是谷歌高質量、高效率的管理水平、流程體系。

??2、房企建立OKR管理體系需突破融合、認知、落地三大障礙（略）

??04

??短期完全推行OKR難度大

??與KPI并行是有效解決方案

??綜合上文所述，OKR雖有諸多好處例如提高整體目標認識度、能夠衡量責任等，但同樣劣勢也十分明顯，尤其是對于房地產企業而言，在重流程管理之下OKR落地的“土壤”要求更高，尤其是在需要大量投入精力以及試錯成本高企之下，并不是所有的房企均適合OKR績效管理方式。其中規模房企雖較為適用，但落地難度不小，而小房企在落地性上較強，卻不是最佳選擇。因此，想要通過績效改革來應對當前市場的變化，我們認為OKR+KPI并行的方式對于房地產企業更為實際。

??1.  本質上OKR并不是考核工具，強調過程的同時對組織本身要求高

??隨著行業發展邏輯轉變以及市場周期調整越來越快，房企也在不斷的調整其戰略、架構、管理手段，提高對市場敏感度。因此可以預見的是，未來在績效管理模式上，房企的調整力度會不斷加碼、頻率也會加快。

??無論是更加關注完成過程的OKR，還是側重于是否達標的KPI，均無法互相成為各自的替代品。兩種績效管理均是先確定組織目標，意味著過程中都會受到執行力的影響。不同的是，制定目標后，OKR是通過明確目標的結果，再對結果進行量化，而KPI則是通過將目標分解指個人后，對個人目標進行量化考核。

??OKR的優勢在于，首先強調的是關鍵結果的量化而非制定目標的直接量化，可以避免在執行過程中與目標背離的情況。其次，解決了部分用KPI不能被量化的弊端。最后，提高公司整體的協作性和透明性。每個團隊都知自己和別人的目標和關鍵結果是什么，日常溝通協作提高效率。反之，需要大量投入人力物力、試錯成本高、對組織流程要求高等是OKR落地的阻礙。因為OKR需要讓企業或者團隊每個人都了解其原理、實施方式和原因，則需要公司領導層投入大量精力來制定各種優先事項和可學習的路徑，以及及時試錯。一旦目標變更，OKR重新規劃同樣需要投入大量時間。

??本質上OKR是一個指導性工具，并不是完全的考核工具。其主要目標并不在考核一個團隊或者一個人，而是指出推進工作進行中每個人的任務是什么。

??而房地產企業實施OKR“土壤”條件則更為嚴苛，需要謹慎考慮。因為房企無論從企業文化開放程度、流程輕量化程度，還是權利分布程度來看，由于流動性過高、組織規模過大等原因，都遠不如谷歌等高科技企業來得簡潔、高效。

??因此，我們認為短期要將ORK落地于房地產行業，將會面臨著很大的困難，要突破上文所提的“融合、認知、落地”三道屏障也絕非易事。想要完美的實現OKR，房企首先需要解決以下問題：

??第一，打破原有的協作壁壘。目前多數房企的管理過程、團隊之間不透明，難以實現OKR要求的在同一大目標之下，不同流程之間的透明、互補、配置、協同的要求，如此就不能形成群體效應，讓所有人朝著同一個目標而奮斗。

??第二，保持制定者和執行者目標一致。房企的管理不注重管理細節、業務流程模式陳舊、同一經營目標下的實現手段“因人而異”，難以按既定目標的O拆分出特別明確的KR1~KR3。尤其是房地產行業流動性較快，關鍵崗位甚至關鍵管理層會出現大面積的換血，一方面會造成目標的不確定性，另一方面會讓OKR落實形成無效的重復工作。

??第三，營造鼓勵創新的文化氣氛和制度。房企因為管控模式造成的業績為王、結果導向，使內部形成了一種追求“完全執行”的工作氛圍，無法實現全員意義上的主動思考、全員創新。

??2. 規模房企適用OKR但落地難，小房企實施有優勢但必要性不足（略）

??3、OKR、KPI并不能完全互相替代，并行機制或將解決落地難問題（略）