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原華為副總裁，消費BG首席戰略官 芮斌

??中房網訊 9月23日，由上海易居房地產研究院主辦，易居企業集團易沃教育、克而瑞支持舉辦的“2021年第一屆不動產人力發展大會”在成都舉行。會上，原華為副總裁，消費BG首席戰略官芮斌帶來《非常時期華為的組織變革與人才發展》的演講。

??以下為文字實錄：

??我想從整個戰略的邏輯跟大家分享一下，未來數字十年它的戰略發展的邏輯和它的組織的變化。從戰略1.0時代，我們說有管理這個學科，30年代開始到5，60年代，對于戰略組織的深厚的認知形成了戰略1.0的認知，戰略1.0的模式是一個規模的模式，我們在提邏輯的時候更多的是強調定位，強調的是選擇，強調的是在外部環境的不確定下，我們該找到屬于我們自己的一條路，這個更多的是強調外部環境，調整一招鮮，在產品力上跟別人有不同的地方。原來定位學說，或者戰略1.0的邏輯。隨著產業的發展，隨著企業的逐步的壯大，能力的擴充的時候，不僅僅是強調外部環境，更多的是強調內部環境的增生，而內部環境的增生使它的能力開始拓展上下游的產業，我們說房地產，不僅僅是蓋房子，而是如何給用戶提供其他的服務，這些服務原來不在我們的服務內容里面，所以從整個結構來看，它變成了多元化的模式，從原來的專業組織形成了更多的BO，構建了BG的模式，這個模式代表戰略2.0的新的模式，這個模式其實也是一種非凌河的模式，互聯網發展的屬于出現了平臺，越來越的互聯網公司構建自己的平臺，像滴滴的模式，阿里的模式，所以組織變成了扁平的組織。看未來數字化的十年，越來越多的企業不僅僅是數字化的，而是信息化，我們對用戶的挖掘，對流程的再造，越來越多的進入到互聯網，進入到信息化的時候，這時候是一種生態型的發展，這種更多強調的是協同，協同帶來的組織結構，就像我剛才說的越來越多的是碎片，是蜂窩，組織的能力是連接，連接更多的組織，更多的資源代表這個組織的發展方向，這就是戰略4.0的邏輯。我們也在思考一個問題，對于戰略和組織的關系是什么？在整個戰略史里面，錢德勒在60年代寫過一本書，叫戰略和組織，或者戰略和結構，就是強調戰略和組織的關系。在戰略發展過程中，特別是在戰略落地的實行過程中很多是跟組織有關，跟組織的能力有關，這里也被組織所約束。

??今天的命題作文是華為非常時期的組織和人才，這里面有什么樣的例子可以給大家分享呢，大家可以看到最近中美的對抗引發出來對華為的極限的施壓，華為怎么做，如何去突破，在2019年的，2020年的時候，開始的是一種求生的邏輯，把榮耀公司1千億賣出去，剝離出來，這樣一個戰略的決定對于組織有什么影響，重新構建一個完整的銷售體系，如果說今天華為對芯片就有5納悶，7納悶的需求滿足不了的情況下，如何破局能源是一個新的方向，華為把原來并不太掙錢，并不太重視的業務重新發展起來，原來并不太重視的業務集中精力來破局求生存，這是華為生存發展的一個路徑。華為一直這個企業處于一種競爭或者說一種非正常的狀態，在88，89年的時候開始做零吧（音），93年的時候超過了一億元，96年的時候整個市場重組，后來華為冬天的到來，以及整個華為全球化的產業的推進，這一直處于一種非正常的，非常時期的狀態，所以我們今天看，華為在過去幾十年的發展中，其實最成功的事情是在做變革，大家知道華為每年把10到15%的收入作為研發投入，可能大家不知道，其中每年有2，3%，是在做變革，一個變革，早期的時候在96年，97年的時候做產品管理的變革。然后開始做供應鏈的變革，后來又做財經管理的變革，這一系列的變革推動了整個公司組織效率的提升，流程的再造，而這種流程的再造，如果說今天很多的企業能數字化，能提升數字的效率，能大大提升企業在這樣的非嚴酷的環境下的生存寧可，華為是實行RT的再造，一切不以IT化的流程都是耍流氓的行為，在整個的流程再造方面，在整個組織的變革方面，這一點對于華為來講能夠不斷的把它發展，不斷的前進，很重要的一個保障。我們在看組織為什么要變革，原因是什么，就是多產糧食，組織在變革的時候面臨很大的壓力，之前終端公司當時的收入并不高，但利潤非常好，當時有4億美金的利潤，于總加入的時候，他敢大力的改變，變革，去改變干部，華為一般在業務好的時候是變組織，變干部，業務好的時候他其實不動組織，更多的是動干部，它以末位淘汰的方法來，他敢于動組織，動干部也是當時終端公司的利潤非常好，所以為了多產糧食，其實是為了變革。其實在之前的領導為什么不敢動原因是什么？當一點去動組織，動干部的時候，帶來利潤的下降，帶來整個公司的收入的下降，這個責任的承擔是壓不起的，于總可以放手一搏，所以最后的核心是多產糧食。流程的再造就是打通斷頭路，能夠使流程再造，使整個流程的效率加快下來，華為專門有一個部門是做整個流程的數字化。所以基于這樣的基礎帶動了整個組織的變革的一個保證，同時就是激活組織，能夠讓組織更有活力，組織有年輕人，組織有活力，代表一家企業，所以任總經常說一句話，戰略是混沌的，惟有組織的活力去應對戰略的不確定性，這也是組織為什么要去變革的一個根本的因素。當然是什么時候變，我也提到了，當戰略需要發生變化的話，組織就會需要怎么樣去調整，戰略變化的前提是什么，是動組織還是動干部，也是根據業務的發展情況。華為這邊整個的業務增長邏輯分成三段，有三條線，第一條線是2G到3G的時代是做運營商的業務，更多的是系統的業務。3G到4G尋求新的發展，發現新的業務的增長需要終端，需要云業務，所以華為戰略部提出了一個云管端的戰略，就是如果是拉動華為核心的管道業務，必須拉動云業務，拉動終端業務，所以以端和云，同時做好兩端是不多的，但是華為在2B業務中意識到只有拉動終端業務和云業務才能帶動管道業務形成第二條曲線，這造成華為最高有150億終端業務。

??在新的世紀，中美對抗下，對華為極限施壓的情況下，華為在尋求下一個增長點，包括汽車行業，新能源，包括生態，還有云業務，這些新業務代表著華為的第三條曲線，這種曲線的發展也是隨著產業外部環境和內部環境變化形成的，而這一點，這種戰略的變革下，組織，人才應該怎么去變，戰略決定組織，組織跟隨戰略，我們做戰略規劃的時候不僅僅完全依賴市場的變化，外部的環境其實更多的是也思考自己的能力，自己的組織，自己的干部，根據自己的干部來制定合理的戰略規劃，所以不完全是組織跟隨戰略，而是戰略制定的過程也要考慮組織的能力和組織的影響和變化，組織變的時候當時是圍繞業務需求，根據業務的差距來制定，一方面是看業務差距，另一方面是看行業的差距，根據差距來驅動業務的變革，這里面其實設定組織和變革的基本原則和方向，中心的目的是什么，目的就是組織機構調整，就是流程的再造，就是干部的任命，還有能力的賦能，所以從整個的工具使用來看，生命周期管理講，管理工具在其中也很重要，任何一個人力資源的工具管理，在互聯網到來之前基本5到7年可以用，但現在增長速度很快，外部環境變化很快，已經縮短到3到5年，這個工具的管理還在進一步加快。很多人問一個問題，華為手機為什么能成功，過去戰略的時候，我經常面臨這樣的問題，其實我在總結下來有三點，第一點還是回歸到本質上，就是以用戶為中心，就是以消費者為中心，這個話說起來，雖然華為原來最早做手機并不是圍繞消費者，而是給系統做配套的，所以回歸到本質，以用戶為中心，以用戶的需求作為驅動，以用戶的第一需要提高自己的產品力，這是華為成功的第一要點。第二是定位，當時華為面臨很大的壓力，有蘋果，三星，小米等等很多品牌，大家當時在這個市場里面分析，我們到底選擇做中高端，還是中低端，做有規模的經濟，還是走中高端的用戶的定位，華為最終選擇中高端的定位為主，而這個定位決定了華為的成功，我們今天倒數一下歷史，在11，12年的時候，因為有小米互聯網的思維在驅動整個終端的變革，當時小米最早是做1999的手機，后來做999，799，價格逐漸下達。我們是緊著小米走，還是圍繞價值用戶來鎖定自己的定位，華為最終選擇的是中高端的市場，而恰恰是這個選擇才造就了華為終端業務的成功。所以反思下來，如果今天不圍繞著價值用戶，而是做規模化的經濟，其實這是兩條不同的路徑，而且這兩條不同的路徑，我們圍繞用戶做產品，圍繞用戶創造價值，圍繞員工創造價值，圍繞合作伙伴，產業生態做價值的時候，只有朝著一條路走，就是朝著價值走，這是華為最成功的一臺戰略路徑的選擇，所以第一點回到本質，以用戶為中心。第二是路徑的選擇，選擇中高端，放棄中低端，另一點，也是要適應外部環境的變化目前，因為互聯網時代多了，所以采用了雙品牌的戰略，華為和榮耀，這是華為成功的因素。最后是華為的系統，原來在整個運營商業務和企業業務構建出的整個系統能力，這種系統組織的打法，這種對人才的獲取，人才的激勵，包括對整個文化的支撐，以及流程，用在消費業務上，這種大投入，大產出的業務上，才能夠形成集團化的作戰的方法，而這種系統能力才是華為能夠在新領域里面，能夠以壓強的力量去破局的一個根本的保障。所以有人說華為做新業務，華為做汽車行業，同樣一個道理，如果今天華為選擇以用戶為中心，如果華為今天選擇的路徑是正確的，尋求價值客戶，如果華為用它過去在終端業務和系統能力的整體的系統的作戰能力用到新領域里面，一樣能夠找到自己的新的機會和定位，這就是華為終端轉型的三要素。而這三要素里面對應出來的人才應該是怎么樣的，所以這樣復盤下來，終端公司其實在過去不斷的嘗試，曾經有這樣一個機會，但最終華為保留了終端業務，當時也有很多的領導在終端業務在嘗試，后來是因為余總這個人選的對，所以他11年加入終端公司之前，他是從歐洲地區部，當時是總裁調過來的，他是管理整個歐洲這邊整個市場的銷售。華為有一個成長的文化，往往我們的領導干部不同的在更換崗位，余總原來做研發出身的，最早是專家出身，在無線產品線是專兼，他最早是3G提出了的架構，使華為在整個3G業務里面實現了全球的領先。然后他到歐洲去管銷售，他在歐洲用銷售的方法，這邊是完全用破局的打法，使歐洲成為華為最豐厚的黑土地，因為這是價值區域，他加入終端公司以后第一年沒有完成任務，但是他跟老板講說，我寧愿放棄我的年終獎，所以后來老板說像余總這樣給公司創造價格和10幾萬的員工一起，他們創造價值的同時放棄年終獎，我們除了勝利無路可走。恰恰是余承東這樣的勇氣和心態，有了如今的成功。現在有一個企業也面臨轉型，就是騰訊。我們也在思考，如果今天轉型成功主觀具有的能力是什么，首先應該是親臨的勇氣和心態，就像余總一樣能夠放棄在歐洲的輝煌，放棄他在3G業務做無線總裁時候的輝煌，能重新寫起來，能重新站起來，這樣一種親臨的勇氣，這是成功的基礎。這就是我們說的所謂的人才觀，這是華為在選擇主觀的時候他的人才觀，就沒有親臨的勇氣。從整個華為的路徑，早期的時候是對標蘋果，三星，因為往上看，只有瞄準這種優秀的企業，做到極致的產品才能夠構建在市場里面的定位。同時實現雙品牌策略，這里面要求的是混血文化，如何造就混血文化，我們的人力資源開始在整個業界搜索所謂的優秀的人才，包括從諾基亞當時請來的總經理來負責整個華為終端業務的銷售，從諾基亞請來了吉米，也請了三星品牌的楊某來擔任品牌的負責人，他從不同的行業，用跨界的方式請了不同的專家和品牌人，恰恰是這些專家和品牌人為華為的公司文化帶來整個文化的再造，帶來組織的新的變革，雖然這些人陸續離開了華為，但他們對華為的影響，特別是消費文化的理解和認知，讓華為快速的轉身能夠提升，所以我就說，創新來自于跨界，同樣組織也需要跨界，也需要不同的人才，不同的背景，不同的文化加入到組織里面，重構這樣的一個組織，讓這個組織更有活力，這是一個轉型的開始。剛才提到賽馬，這也是華為很重要的一個文化，兩個團隊一起做，華為和榮耀一起做，由劉江風對華為的榮耀品牌提升，這就是不同的組織，不同的團隊能夠在共享整個研發的基礎之上，用兩個團隊來競爭，這也使整個華為的終端業務能夠快速發展，也帶動了榮耀的業務的發展。

??這里面必須要提到一個狼狽文化，所謂的狼狽文化結合在一起，才是華為整個干部的用人文化，主觀和輔觀，主觀需要有狼的嗅覺，需要對市場的機會的捕捉能力，要有狼的奉獻精神和敢說敢為的精神，也要有狽的支撐作用，所有的強調狼狽為堅的，這所以對于整個干部的任命，對整個干部的標簽，用這種方式來推動組織的變革，要上一起上，這是在華為組織里面非常重要的一個狼狽文化。回顧鴻蒙的發展，我們提出了自己重新再造一個屬于自己的平臺，但是，對于公司來講，其實是否定這樣一個計劃，為什么，當中美的問題出來了，美國對華為極限施壓的時候鴻蒙出來了，我在回顧這段歷史的時候，很多戰略并不是被規劃出來的，任總曾經說，他說明朝和清朝為什么兩三百年這個朝代就垮了，因為利益集團隨著年代的遞增不斷的加大，是這個王朝是正三角的一個社會組織結構，但是越發展的時候，這個結構成為了倒三角，上面的利益集團太大了會壓垮，企業也是，企業的利益集團越來越大的時候，大到這個企業沒法支撐這個利益集團的時候，這個企業一定是消亡的，所以說為什么朗訊消亡了，為什么這些大的電信公司消亡了，因為他們的利益集團隨著這個企業的發展，利益集團越來越大，他說為什么我知道你們有時候背著我做一些我不認為你們應該做的東西，應該做的產品，應該做的研發，為什么我把15%的收入作為研發投入，其實我就是讓你們這筆錢并不是落到你們的口袋里面，哪怕你們把這個研發變成了一張紙，一個專利，這對于我公司來講都可以讓我的公司能夠走的越遠，恰恰是這樣一個邏輯，所以鴻蒙出現了，因為當時工程部的負責人在接手新的工程部的時候，華為在第二個階段是要求硬件和軟件整合的時代，華為加大了軟件的投入，他覺得最大的問題是時間長，后來用幾千人，花了兩年的時間重造了安卓系統，這就是鴻蒙的基礎，把系統重新優化，重新改造，這就是鴻蒙的底層邏輯。這就是我們今天所說的鴻蒙為什么能夠出現，其實并不是被規劃出來的，其實這是公司的一個底層邏輯，為什么把15%的收入作為研發通過，任正非允許在投入上浪費，能夠去做一些并不是公司認為要做的事情，這就是鴻蒙出現的一個根本邏輯。鴻蒙出來以后華為集中各部門的優勢力量對鴻蒙系統對外的合作，在研發產品的提升，在整個系統再造上，這就是重新打造一個虛擬的組織，為了一個目標服務，而這個虛擬的組織，當這個系統穩定下來以后把它固化下來，成為一個固化的組織，這就是鴻蒙今天作為華為的戰略一個發展，一個變化里面的一個很重要的一個支柱，所以對于華為來講，人才的獲取方面，也采取了蒙哥馬利的計劃，讓員工，甚至一線員工，跟總經理，總裁匯報以后，不拘一格的提拔人才。對于華為來講，特別是困難時期能夠破格提拔，目的就是激活組織，就是讓組織更有活力，讓年輕人能夠在這個組織里扮演更重要的角色，在壓力越來越大的時候可以激發企業的斗志。越到困難的時候，不僅僅是收縮，而是加大投入，用天才少年的方法，用不拘一格提拔年輕干部的方法讓組織具有活力，這就是組織。

??所以在非常時期的人才發展，一個就是加大研發投入，突破底層技術，吸引優秀人才，提升組織能力，這是華為的非常時期的一些做法。

??今天我們回過來再思考，對于華為來講，組織變革和基礎是什么，我覺得是文化，我出過一本書講了華為的終端戰略，一個是產品業務成功的邏輯，第二是戰略的引導，戰略的不斷的演變。第三個邏輯是文化，我最終的邏輯是文化決定戰略，戰略決定業務成功，所以在這個里面，這個邏輯下我們用什么樣的方法去理解，整個華為的兩個基本文化，一個就是以用戶為中心，第二是奮斗者為本，它的底層邏輯是華為為熵，熵代表的方向是時間的方向，人是有壽命的，企業也是有壽命的，熵是不斷大的過程，對于企業來講，熵增大是一個永恒的過程。我們如何不斷的讓人才從金字塔的塔頂進入，從塔尖流出，這就是遠離一個平衡，對于組織來講，萬世萬物都是這樣，今天我們在思考問題的時候怎么樣去對抗熵增，做熵減的運動，在人才的發展中怎么樣構建一個更加平衡的，有序的生態，這是華為持續走下去，活下去的基礎。

??華為也倡導全一桿槍的故事。后來有一次聚餐的時候，都不允許在互聯網發照片，其中，老板說了一句話，我們對抗這次的困難有信心，因為我們公司上下能夠一條心，在組織上能夠去應對這樣的一種壓力，這是通過這次聚餐反應出來的，這是公司的文化。所以戰略決定組織，同樣文化決定戰略。我們經常把德魯克當成戰略史里面，或者戰略里面的戰斗機，德魯克經常講我們在變化的時候要觀察變化，我們說業務的變化是什么，我們今天不僅僅關注變化，而是關注變化的變化，說求一次島，戰略的二級導數是什么，其實就是文化，就是它的實力和價值觀，就是這個企業創始人的這些愿景和它的底層的邏輯。

??所以我們用數學的角度也可以解讀這個邏輯。大家知道傅里葉變換，意思是說任何一條函數或者一條周期函數可以用若干個周期函數疊加而成的，換句話說，如果說今天我們的人生或者企業的發展也可以是表達出一個非常復雜的曲線，而這個曲線可以把它解構出若干個三角函數迭代而成的，如果我們今天換一個頻率，我們用頻率的角度來看，其實會發現影響到這條曲線最高的振幅是靠近原點，換句話說是低頻的函數。而恰恰是這個低頻的函數影響到你的人生，這個低頻對于人生來講是什么，就是我們的基因，當我們的基因形成的時候，你的身高，長相，血型，你的性格都確定的時候，你大概的人生其實也是確定的。一個企業的基因是什么?就是這個企業它的文化觀，就是這個企業的使命園景和價值觀，恰恰是這個東西驅動了戰略的發展，恰恰是這個東西，不只是外部環境的變化和內部環境變化的算法，當政策面發生問題的時候，組織發生問題，個人發生問題的時候，它的算法是不變的，只是得出了一個相對穩定的輸出。我們再回到根本點，對一個企業的戰略來講是文化來決定戰略的，并不是戰略規劃出來的，所以你們看似華為在發展過程中，從2000年開始整個大的戰略沒有發生錯誤的制定，它背后的底層邏輯是什么，是這家公司的文化，就正確的價值觀，正確的使命觀，正確的領導力，所以驅動了這家公司隨著時代不斷的變化，在面臨巨大的壓力下，它仍然能輸出相對正確的結果，這是它的算法。所以我們今天思考的是，如果我們今天尋求業務的發展，我們首先要思考它的戰略，我們在想戰略的出發點是什么，是這家公司的文化，所以文化決定戰略，戰略決業務的成功，戰略的落地是組織文化相互作用的過程，組織才有這樣的活力去應對戰略的不確定性。

??最后一句話是，資源是會枯竭的，惟有文化會生生不息，我們需要在這樣復雜的內部和外部環境變化的過程中，我們需要堅持我們的初心，我們堅持著我們的使命愿景和價值觀，只有這樣的文化才能保持我們的企業不斷的輸出正確的戰略，只有不斷的輸出正確的戰略在組織和人才的保證下，我們才有更好的結果，謝謝大家。