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??他的微信頭像，走戈壁時同事拍的，藍帽子、墨鏡、對講機、登山杖，這副武裝與他的公眾形象，截然相反。

??在平常日子里，旭輝控股董事局主席林中的衣著打扮，總是一絲不茍，藍色西服、口袋巾，渾身散發(fā)著紳士派頭——弟弟林偉、林峰亦如出一轍。保持這些，是需要定力的。就像他經(jīng)營旭輝一樣，多年來堅持穩(wěn)健合理的增幅，并不追求狂飆突進。

??2018-2037年是平穩(wěn)增長期，2037年之后進入成熟期。“現(xiàn)在行業(yè)處于高位，會徘徊得久一點，未來行業(yè)規(guī)模一定會下降。”這是林中基于多年地產(chǎn)從業(yè)功底得出的。

??剛過2000億元的旭輝，依然要堅持以地產(chǎn)為核心，布局商業(yè)、物業(yè)、長租和養(yǎng)老等房地產(chǎn)+業(yè)務，但尚未到做第二主業(yè)的火候。

??林中當下要做的，是如何進化組織、調(diào)整拿地方式和降低資金成本。這些老生常談的問題，在于一個完善的公司治理結(jié)構(gòu)。從商28年的林中，很清楚自己的位置，尤其是旭輝登陸港交所之后。

??“誰的旭輝？”面對鏡頭，林中不假思索地回答，“我是旭輝的兒子，在為旭輝打工。”在兩年前旭輝的慶生會上，他也有過同樣的表達。

??這正是林中的寫照。

??“三好生”挑戰(zhàn)4%

??林中努力給旭輝塑造一個標簽：三好生。

??如何做好增長率、負債率和利潤率的平衡，是一件非常不容易的事情，過快的增長速度，會將負債拉得老高，導致企業(yè)風險巨大。

??這很考驗掌舵者的平衡藝術(shù)。

??用數(shù)據(jù)說話。在2019年，旭輝銷售額2006億元，同比增32%；核心歸母凈利潤69億元，同比增25%；凈資產(chǎn)負債率為68.5%，較上一年降低1.3個百分點。

??6%的平均融資成本，旭輝在同等段位的民營房企算是夠低的。有機構(gòu)統(tǒng)計，從平均融資成本上看，在30強房企里，國企是4.87%，民企是6.48%。其中國企和民企最低的，分別是中海地產(chǎn)（4.21%）和龍湖集團（4.54%）。

??在“高投入、高產(chǎn)出”的地產(chǎn)行業(yè)，融資成本能降低一點點，意味著豐厚的利潤。這筆簡單的賬本，畢業(yè)于廈門大學企業(yè)管理系的林中，自然算得更精細。

??他的目標是，未來將旭輝的平均融資成本降至4%以下。“核心是要提升旭輝的評級。”林中希望未來標普、惠譽、穆迪三大國際評級機構(gòu)都給到旭輝“投資級”。

??“國際評級是很全面的，你不是要控制好一個指標，而是要控制好所有指標。要到投資級，你要大幅度降負債率，你要提升EBIDTA，你要提升利息覆蓋率，還要關(guān)注規(guī)模、收入的比重等等。每個評級都有十幾個指標，每個你都要做好，真的很難。每個指標你都做好了，你真的是個好公司，投資者一定會認可你。”

??還在努力的旭輝已經(jīng)獲得了國際投資者的認可。2020年6月，旭輝控股完成1.85億股的配售計劃，其中約1.77億股配售予國際知名投資機構(gòu)美國資本集團。林中解釋說：“配股不是為了融資，更多的是為了引進國際長線投資機構(gòu)，優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)，這對旭輝股價的長期堅挺是有好處的。”在中國地產(chǎn)股里，美國資本集團也進入了龍湖集團和世茂集團。

??目前，旭輝有5大類的機構(gòu)股東，分別是歐美亞洲地區(qū)的長線養(yǎng)老基金，歐洲最大的養(yǎng)老基金和保險集團，加拿大的大型保險集團，國內(nèi)知名的公募、私募機構(gòu)以及國際大型指數(shù)基金。

??海外長線基金的投資門檻相對較高，從初期關(guān)注到最后投資公司，常常要花上三至五年的時間來做研究。有分析認為，旭輝是少有的幾家能被境外長線基金看好的內(nèi)房股，這離不開林中對財務的嚴格把控。

??林中正在進一步補足旭輝的短板。例如，在多元化拿地上，2020年將做到占比40%，未來要到50%。所謂多元化拿地，是指在招拍掛的公開市場之外，通過收并購、參與舊改、參與一二級聯(lián)動、產(chǎn)業(yè)引入等方式，獲取土地。他曾表示，十年以后看旭輝，就像看香港新鴻基一樣，一半是開發(fā)業(yè)務，一半是收租業(yè)務。

??早幾年，旭輝為了加快占領(lǐng)市場，與一批互助型朋友形成戰(zhàn)略合作關(guān)系，分攤風險，但權(quán)益比較低屢遭詬病。2019年旭輝歸母股東權(quán)益增速不及少數(shù)股東權(quán)益增速。提升權(quán)益比，旭輝勢在必行。

??“我們要把權(quán)益比控制在65%左右，實現(xiàn)三個1/3。”林中稱，未來旭輝的獨資項目、大股操盤項目和小股操盤項目各占1/3左右。旭輝在提升權(quán)益比的時候，很多企業(yè)在降低權(quán)益比。所以，企業(yè)在不同的階段，有不同的訴求和策略，要看每個企業(yè)自己的戰(zhàn)略。”

??“永升旭日”合體

??在銷售規(guī)模進入行業(yè)第一集團行列之前，旭輝的唯一主業(yè)是地產(chǎn)。這一點，林中十分清醒。

??與此同時，物業(yè)服務正在成為旭輝新的業(yè)績增長點。

??2020年6月3日，旭輝控股并表永升生活服務，永升生活服務的中文簡稱前，加上了“旭輝”二字。這不僅僅是名稱的改變，而是林中一次戰(zhàn)略的調(diào)整。他最初創(chuàng)業(yè)時提出的“永升旭日”合體了。

??旭輝控股以總對價港幣 7.83 億，向林中家族收購5%的永升服務股票，并將林氏家族所持有的投票表決權(quán)委托予旭輝控股，完成對永升服務的并表。

??這次交易，開創(chuàng)“地產(chǎn)+物業(yè)”資本整合的先河，將原本旭輝控股與永升服務的“兄弟”關(guān)系，變成“母子”關(guān)系。為了避嫌，林中還把永升股票的轉(zhuǎn)讓價，較5個交易日平均收市價折讓10%。

??站在個人投資的角度上，永升服務的PE高達90多倍，而旭輝控股只有7.4倍。林中舍不得在風口下出讓哪怕一點點物業(yè)股。但，這是戰(zhàn)略的需要。

??對于旭輝并表永升，外界有點霧里看花。林中告訴樂居財經(jīng)，這樣更有利于物業(yè)與地產(chǎn)的戰(zhàn)略協(xié)同，業(yè)務、資源、能力、品牌都更能協(xié)同，合在一起比單獨對雙方都更有利。從5月底宣布并表到7月24日，股價上漲，說明投資者對此是認可的。

??“并表也可以全收購，但我們選擇用上市公司動用最小的資金比例來完成并表。未來如果物業(yè)股價回調(diào)，上市公司還可以增持。自2018年12月18日上市以來，旭輝永升的股價從每股1.78港元飆升至7月21日的15.28港元，翻了七倍多。

??近年來，物業(yè)成為資本的風口，赴港上市的物管公司絡(luò)繹不絕，吸引了騰訊、高瓴資本等資本加持。據(jù)統(tǒng)計，目前國內(nèi)已上市的物業(yè)服務企業(yè)已經(jīng)達到30家。

??在林中看來，物業(yè)現(xiàn)在已然演變成了新的現(xiàn)代服務業(yè)，未來或變成智慧生活、智慧社區(qū)的服務商，尤其是即將到來的5G時代，趨勢將會更明顯。“大的物業(yè)公司可以做成‘平臺+生態(tài)’的生意模式。”林中說，物業(yè)市場規(guī)模效應顯著，規(guī)模足夠大，想象空間就很大。

??談及物業(yè)是否會做并購，林中說，永升做并購一定是戰(zhàn)略性的，絕對不做拼盤似的、為了沖規(guī)模的并購。他定了幾個大方向，一是有助于提升規(guī)模效益和市場占有率的并購；二是可以迅速填補新業(yè)務空白的專業(yè)物業(yè)的并購；三是圍繞物業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，去參股、控股相關(guān)企業(yè)，形成旭輝特有的生態(tài)池。

??在林中眼中，旭輝永升有它的核心競爭力：第一，永升擁有一支高學歷管理團隊、未來能轉(zhuǎn)型做智慧社區(qū)運營的人才；第二，旭輝作為永升大股東，未來每年都能提供1500-2000萬方的管理面積；第三，永升十分市場化，地產(chǎn)與物業(yè)關(guān)聯(lián)交易占比僅19%，遠低于行業(yè)平均值30%；第四，永升戰(zhàn)略清晰、執(zhí)行力強，未來希望邁進第一梯隊，成為行業(yè)頭部企業(yè)。

??截至2019年年底，旭輝永升的簽約面積約1.1億平方米，在管面積7000萬平方米，位列“2020 年中國物業(yè)服務百強企業(yè)榜”第12位。

??誰的旭輝？

??兩年前，在旭輝18周歲生日上，有人問林中：“旭輝是你的兒子，還是你是旭輝的兒子？”

??這是一個尖銳的問題。

??林中選擇的答案：“我是旭輝的兒子”。他深知，一旦有人覺得可以凌駕于公司之上，就會破壞公司的規(guī)章制度，企業(yè)就很難為續(xù)。

??在旭輝，沒有老板的威權(quán)文化、特權(quán)文化。一個旭輝老員工記憶深刻的故事是，2012年旭輝登陸港交所前夕，幾位員工加班后在公司樓下的小飯館吃飯，吃到一半，林中來了。他直接加入，加了一兩道素菜，最后吃完買單回去接著工作。

??“你是人才你可以對我摔杯子，你講得是對的，我就得聽著。”林中打趣道。旭輝營造了一個簡單、透明、陽光、開放的環(huán)境，員工只需把事情做好，不需要考慮太復雜的人際關(guān)系，對人的評價就用最公平直接的績效。旭輝給足了員工面子和里子，面子是外在的榮譽和社會地位，里子是內(nèi)在的短中長期的發(fā)展和激烈機制。

??近兩年，地產(chǎn)行業(yè)高管變動頻繁。但旭輝的中高管理層一直以來都比較穩(wěn)定，10%的人員流動率遠低于行業(yè)水平，高管層在旭輝的平均工齡在10年以上。旭輝留住人才的秘訣是什么？林中的方法是：事業(yè)留人，文化留心。

??在旭輝，這種用人價值觀與生俱來。

??1992年，24歲的林中在廈門創(chuàng)辦了“永升物業(yè)服務公司”，最初幫開發(fā)商做銷售代理，這是旭輝的前身。林中的初衷是，希望公司能夠永遠像初升的太陽，永遠朝氣蓬勃、保持奮斗的激情、永遠保持謙卑。

??“旭輝的LOGO是海上日出，中間的人字就是以人為本。藍色的是大海，我們要有大海的胸懷。”林中稱最初的LOGO是手工畫的。2000年，旭輝正式誕生。一路走來到 2000億銷售規(guī)模，旭輝用了19年時間。

??企業(yè)管理科班出身的他，十分重視組織變革，特別是當企業(yè)達到2000億以上規(guī)模，管理半徑變大，想要將審批控制在3層，意味著業(yè)務管理要前移，這樣的組織才能有活力、靈活應變。

??“集團的角色變成了一個集資本、信息、知識、投資的大平臺，它核心的方向是規(guī)劃業(yè)務發(fā)展。”林中笑言，旭輝總部很多部門越來越像協(xié)會，既不直接管理，又有管理的職能。

??從目前看，旭輝的人才和組織架構(gòu)并非是為了轉(zhuǎn)型需要，而依然是為做強地產(chǎn)主業(yè)服務。“旭輝未來幾年的地產(chǎn)主業(yè)要保持一定比例的增長速度。隨著主業(yè)擴大之后，會沿著縱向的產(chǎn)業(yè)鏈和橫向的價值鏈發(fā)展房地產(chǎn)+，旭輝至少還要再過十年才會思考第二主業(yè)。”在他的設(shè)想里，第二主業(yè)至少要有1000億元以上的營收規(guī)模。

??林中像一個優(yōu)雅的節(jié)奏大師，把控著旭輝的方向。旭輝下一個五年戰(zhàn)略，是實現(xiàn)此前提出的愿景——“成為全球化的世界500強企業(yè)”，而現(xiàn)在的關(guān)鍵還是要專注主業(yè)。他曾提出一個觀點，房企在5000億之前不要做轉(zhuǎn)型。

??“中國的城市化還有很多年，我只要在2037年完成旭輝的轉(zhuǎn)型，就可以了，時間還足夠。旭輝要走一條自己的路。”林中說。

??以下為樂居副總裁、樂居財經(jīng)總經(jīng)理陳海保與林中先生對話節(jié)選：

??談轉(zhuǎn)型：2037年進入地產(chǎn)成熟期

??樂居財經(jīng)：您認為地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)還有多少年好日子？

??林中：行業(yè)已經(jīng)在高位平臺期了，但是高位還是徘徊得久一點，未來一定會下降。2018-2037年是平穩(wěn)增長期，2037年之后就進入成熟期。行業(yè)現(xiàn)在是在從高速增長向平穩(wěn)增長轉(zhuǎn)變。這個行業(yè)大企業(yè)可能做到多大？出現(xiàn)占市場份額6%是有可能的，所以我提5000億之前，不要轉(zhuǎn)型。

??樂居財經(jīng)：如何看房企的多元化布局？

??林中：每個企業(yè)面臨的問題不一樣。旭輝不會做燒錢的行業(yè)，在“房地產(chǎn)+”的道路上也一直謹慎有加。目前我們圍繞美好生活布局的行業(yè)都做得還不錯，而且都是輕資產(chǎn)。物業(yè)、教育都是輕資產(chǎn)，長租先重后輕。在經(jīng)營策略上，旭輝一直秉承讓專業(yè)的人做專業(yè)的事的原則。

??樂居財經(jīng)：旭輝未來的第二主業(yè)是什么？

??林中：旭輝未來幾年主要還是做強做大主業(yè)，主業(yè)還是要保持一定的增長速率。隨著主業(yè)擴大后，要沿著縱向的產(chǎn)業(yè)鏈和橫向的價值鏈來發(fā)展房地產(chǎn)+。

??我認為旭輝至少還要過10年才會思考第二主業(yè)，但是，最難的是如何找到一個營收上千億的第二主業(yè)。我們現(xiàn)在還有時間來做第二主業(yè)的布局，10年以后第二主業(yè)能成長為千億營收，能承接地產(chǎn)業(yè)務的萎縮就可以了。

??下一個五年戰(zhàn)略，我們希望實現(xiàn)世界500強的愿景。物業(yè)只能算房地產(chǎn)+，不能算第二主業(yè)，營收與地產(chǎn)不在一個量級。物業(yè)要做營收規(guī)模不容易，服務行業(yè)要做到上千億的收入是非常難的。

??談房地產(chǎn)+：長租公寓找到了護城河

??樂居財經(jīng)：您如何看待旭輝長租公寓的發(fā)展？

??林中：我們內(nèi)部更看重經(jīng)營指標，不只看管理規(guī)模，要做到不虧損。我們希望能做成行業(yè)的頭部企業(yè)，要做到前三。我們現(xiàn)在已經(jīng)走出了一條可以清晰看到未來的發(fā)展之路，過幾年你就會看到我們有很強的護城河。

??樂居財經(jīng)：旭輝在商業(yè)上起步比較晚，未來有怎樣的發(fā)展思路？

??林中：后進有后進的優(yōu)勢，我們就在思考如何利用好我們的后發(fā)優(yōu)勢，要避開前人踩過的很多雷。不能做二房東，旭輝要比商家更好地理解客戶需求，要根據(jù)客戶的需求去組織商家，組合品牌，滿足客戶的需求。

??樂居財經(jīng)：您如何看待中國的養(yǎng)老行業(yè)？

??林中：養(yǎng)老的行業(yè)春天還沒來，我們還在摸索，我希望春天來之前我們可以摸索出清晰的模型。像我們這樣的60后在退休時，有錢、有開放的思想，那個時候養(yǎng)老行業(yè)的春天也就來臨了。

??樂居財經(jīng)：旭輝的哪一個板塊接下來可能會上市？

??林中：長租、EPC都有可能，接下來可能是養(yǎng)老、商管、教育，都是再后一波。

??談物業(yè)：物業(yè)上市潮沒有泡沫

??樂居財經(jīng)：旭輝永升服務的并購策略是什么？

??林中：永升并購一定是戰(zhàn)略型并購，不是為了沖規(guī)模。我們定了幾個大的方向：第一要有助于永升的規(guī)模效益，縮減成本、提升市場占有率；第二是要進入新的業(yè)務，迅速填補我在新業(yè)務的空白，比如管理醫(yī)院、學校、管場館的專業(yè)物業(yè)，一定不是管住宅的；第三個是圍繞產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，我去參股、控股，形成上下游的生態(tài)池；第四個就是有戰(zhàn)略意義的，對我們能實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同的，有更高意義的收并購。我們不做拼盤式的收并購，不做業(yè)務增長型的收并購。

??樂居財經(jīng)：您如何看待物業(yè)上市風潮？

??林中：首先，投資者逐步開始認識到物業(yè)是個好行業(yè)，我不認為它是個泡沫，存在即合理；第二，行業(yè)PE高，跟物業(yè)行業(yè)所處的階段有關(guān)，投資者認為物業(yè)未來發(fā)展的潛力很大，中國至少有600億的存量住宅市場，這個行業(yè)的公司都還很小，未來整合的機會很大；三，這個行業(yè)很穩(wěn)；四，這個行業(yè)沒有負債；五，這個行業(yè)有持續(xù)的正向現(xiàn)金流。

??談愿景：打造旭輝人實現(xiàn)夢想的平臺

??樂居財經(jīng)：您曾說要做另一個新鴻基，現(xiàn)在離目標還有多遠？

??林中：房地產(chǎn)行業(yè)要與時俱進，現(xiàn)在平穩(wěn)發(fā)展階段，做開發(fā)還是很好的。一個國家的城市化率過了75%以后，開發(fā)的量就很少了，只剩下移民和城市增量的基本需求。所以企業(yè)一定會從開發(fā)變成“開發(fā)+持有”的模式，當然也可能變成財團模式，或是美國的基金模式。

??樂居財經(jīng)：您對20年后的旭輝有怎樣的愿景？

??林中：再過20年，我希望旭輝能成為全球化的世界500強企業(yè)，成為一個受人尊敬的企業(yè)，一個讓員工自豪的企業(yè)，我希望它是一個讓我們所有同事能通過奮斗實現(xiàn)夢想的平臺，成為一個優(yōu)秀的企業(yè)公民，一個追求卓越的企業(yè)，一個ESG典范企業(yè)。

??樂居財經(jīng)：走戈壁與旭輝文化的關(guān)系是什么？

??林中：我基本都是每天走6.5公里，每個月走180公里。我們希望找到一個活動能體現(xiàn)我們公司快樂、健康、豐盛、進步的文化，走路和慢跑比較合適。走路的好處是老少兼宜，便捷的，所以我們鼓勵員工走路。怎么把走路走得一個更高的境界呢？那就是走戈壁，一個團隊一起走，他就是一種文化。一個人可以走得很快，但一群人才能走得更遠。戈壁徒步將走路這件簡單的事升華了，也把旭輝的文化升華了。