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??眼下的萬科正在“節衣縮食”打造“戰時氛圍”，郁亮正在領銜戰斗。房地產行業來到了一個關鍵的轉折期，以后的萬科，會成為什么？

??“萬科很慶幸，這幾年不是老大，行業老大轉型比較難的。正好不是老大，給了萬科轉型發展的機會”，“我們需要繼續活下去，需要尋找去建立我們在下一個春天支持我們活得好，活得久的基本能力”。在2021 年 10月底的萬科年度媒體交流會上，萬科董事會主席郁亮曾這樣表示。

??再往前推 3 個月，郁亮表示，“我們已經告別了房地產，來到了不動產的時代”，“從房地產到不動產，意味著要從單一的地產開發，到不動產的開發、經營、服務并重——在這個視角里，開發業務只是不動產的一個環節、一個賽道”。

??核心意思是，要提高非開發業務的經營能力，比如長租公寓、商業開發與運營、物流倉儲與萬物云等。值得一提的是，2021年 11 月 5 日，萬科A 發布公告稱，擬分拆所屬子公司萬物云到香港聯交所上市。

??“房地產行業正在回歸到普通行業”，郁亮已經下定決心，“要轉型發展”，“要打贏”。萬科的邏輯是土地紅利時代與金融紅利時代已經不再了。這與王石在任時的環境已然不同。在郁亮看來，金融部門要縮表，縮表更直接表現為要降債務。行業必有陣痛，但是陣痛之后，仍有機會。眼下，房地產行業來到了一個關鍵的轉折期，以后的萬科，會成為什么？

??一、郁亮其人其事

??四年前，53 歲的郁亮從 67 歲的王石手中接棒繼任萬科董事長。畢業于北京大學的郁亮，在接任董事長之前，他已經擔任萬科總經理16 年之久，是王石非常默契的工作伙伴。據報道，郁亮的性格與王石形成鮮明反差：王石火爆、生硬，郁亮則細膩、踏實（王石語）。在擔任總經理之前，郁亮在萬科做了 8年的財務工作。或許正是基于做財務的穩健、持重，他被王石欽定為接班人。

??郁亮在業界與公眾眼中頗有聲名。 他 以 稅 前薪 酬 達 到 1,305 萬 元在 2012 年 被 福 布 斯 評 為“ 最 貴 的CEO”。《財富》2012 中國最具影響力的 50 位商界領袖排行榜中，郁亮緊隨任正非、柳傳志和張瑞敏之后，排名第四。在外界看來，郁亮是一個優秀的職業經理人，不過，郁亮則傾向于視自己為“事業合伙人”。

??郁亮在 2014 年就開始摸索“事業合伙人”制。他的做法是通過股票跟投和項目“跟投”方式，將職業經理人變成自己人。通過“跟投”的方式，讓合伙人享受工作收益（薪資）、項目收益（項目跟投分紅）和股權收益（股票分紅），本質上是將職業經理人變成一個內部的創業者。這是郁亮在拜訪阿里、騰訊、小米、華為、黑石、凱雷機構后領悟到的管理精髓，而這些管理方法讓萬科至今受用。

??這種管理方法可能也是郁亮敢于喊出“要向管理要紅利”的底層邏輯。依靠金融杠桿實現跨越式發展的路子基本被堵死，行業座次固定。強強之間進入了一個比拼內力、比拼產品與管理的時代，這是一個屬于大玩家的時代。與王石時代的萬科相比，郁亮的腳步明顯慢了下來。

??經歷了“寶萬”之爭之后的幾年，郁亮一度很焦慮，2018年秋季的例會上他的反應是：“活下去”，這讓業界頗為詫異；兩年后再與“95 后”年輕人互動時，郁亮稱萬科要擁抱年輕人，要“一根筋”；而今，他的反應卻是要“打贏”。2021年 6 月 23 日，萬科組織、人事結構再調整。郁亮稱，“這次調整也是讓萬科在管理紅利時代繼續打贏”。并稱“天下沒有做完的生意，只有沒做好的生意”。

??四年前，王石為郁亮留下了一個業績、基本面都非常好的萬科。這對郁亮來說是一個好消息。壞消息是，郁亮接棒的這一刻，整個房地產行業的處境并不好，全國已經有超過36個城市“限購”，各種調控政策限制了行業過熱發展，而對地產公司而言則意味著失去了快速增長的機會。房地產高速發展的黃金時代已經過去。

??與王石熱衷于登山、滑雪，愛運動一樣，郁亮也是一個“跑步狂人”。他要求每個分公司都要設立“淋浴間”，他在萬科總部建起了跑道，各地的馬拉松運動中差不多都能看到萬科員工的身影。有媒體稱，郁亮曾在兩年內甩肉、減重20 多斤，還練成 6塊腹肌。郁亮稱“管理不好自己的體重，也就管理不好自己的人生”。

??二、耽誤了三四年

??綜合各方面信息來看，郁亮接棒王石的這四年，主要做了幾方面的工作：一是摸清家底，二是完善事業合伙人制度，三是確立戰略等。

??1. 不當總裁，摸清家底。郁亮在肩挑萬科總裁、首席執行官半年后，2018年 1 月 31 日，萬科迎來了前高級副總裁祝九勝，由其接棒萬科總裁、首席執行官。祝九勝是誰？在新生代中，祝九勝并不是臺前人物，與郁亮一樣他曾掌管著萬科資金部門，而這是企業，特別是房地產企業的中樞，異常重要。

??在郁亮看來，作為董事會主席，他需要在公司發展方向、城市配套服務上戰略布局、事業合伙人機制建設等方面投入更多精力。“由專人擔任公司總裁，不僅有利于集團發展戰略執行和日常經營管理細化，長期來說對于完善公司治理也有好處。”郁亮這樣表示。

??據《 萬 科 周 刊》 披 露，2018 年12月 17 日，郁亮在一次內部講話中提及，萬科有近 15000 億資產，這些資產都需要認真梳理，梳理資產、摸清家底后，要調整好資源，把不好的資源、沒潛力的資源、閑置的資源、浪費的資源處理掉，要把不好的牌打掉，換回一些好的牌來。

??2. 完善事業合伙人制度。據郁亮在 2021年年中股東大會上披露，萬科合伙人正拿著獎金，“用真金白銀在公開市場上買股票，這不是持股計劃，不是上市公司的激勵安排，而是合伙人自愿購股計劃。前一段時間我們剛剛增持過一次，持股比例到了5%。”

??請注意是“合伙人自愿”，而這正是萬科“事業合伙人制”的一部分。萬科有個財務顧問公司。據了解，這個公司背景特殊，它的成立是當年王石、郁亮的意愿。最初目的是幫助員工理財，尤其是炒股。后來獨立出來，主導萬科盈安合伙通過資管計劃購自家股票，以及處理員工的項目跟投等。

??據《萬科周刊》描述，在 2021年萬科的春季例會主題依舊是五個大字——“合伙贏未來”。在會場，來自全國的參會者不分級別、業務、區域，重新組合劃分為21 個小組進行討論如何更好開展萬科事業合伙人建設。據稱，這些起源于 2014 年的設計創想，最終形成了兩本“秘籍”：一本是 2017 年的《萬科事業合伙人綱領》，另一本是2021 初印制的《萬科事業合伙人管理綱要》。

??據描述，“混合所有制”與“事業合伙人制度”是萬科的兩大制度基石。“合伙奮斗”成了萬科的核心價值觀。這說明，郁亮開創的“事業合伙人制度”與王石締造的“混合所有制”并列成為萬科的基石，這是從理論、思想上確立了郁亮在萬科的地位，萬科屬于“郁亮的時代”，真正到來了。

??3. 耽誤了三四年。據郁亮在 2021年 1月中旬的一份演講中透露，“萬科從 2012 年開始思考管理紅利，2014年開始安排，2015 年開始鋪墊，但不幸遇到股權事件，耽誤了三四年。股權事件一結束，我們就快馬加鞭做這個事情。白銀時代的時間不是很長，所以我們必須快速追進。”

??據描述來看，如果不是“寶萬之爭”，郁亮早就要在“管理”上做文章了，這側面說明了萬科最近幾年為何慢了下來。從這個角度看，郁亮并非沒有作為，而是囿于外部環境，變革來得慢了些。“白銀時代的時間不是很長”，讓郁亮意識到了變革的急迫性。

??“時間不允許我們慢慢來。以后有了好的‘作業’，趕緊連標點符號都不折不扣地抄好它，這樣才能實現業務迭代更新和升級。”這個“連標點符號都不折不扣地抄好它”的表述，折射出郁亮堅決的態度。

??三、如何實現打贏？

??進入2021年，郁亮喊出要“打贏”，當時讓外界感到突兀，剛剛還在喊要“活下去”，話風咋成了“打贏”？進入到2021 年 10 月，房地產形勢陡轉直下，人們瞬間明白了郁亮“打贏”的深意。郁亮指的“打贏”，實則是從管理上要“紅利”，或者說實現戰略上的轉型。

??1. 向管理要紅利。前不久，一份倡議引發了廣泛的關注。據澎湃新聞報道，一封萬科集團內部發布的《關于萬科集團總部“節衣縮食”和打造“戰時氛圍”的倡議》（下稱“倡議”）在坊間流傳，核心內容是提高效率，減少不必要的費用支出。不過這份倡議尚未獲得萬科證實。

??細讀倡議，可以發現出臺了許多可執行性的規定。倡議還提出，每一筆花出去的錢都應先思考和判斷是否能夠產生真實價值，對促進業務發展或提升工作效能是否有幫助，做到該省的每一分錢都要省，該賺的每一分錢都要賺。

??如果倡議屬實，那么郁亮要動真格的了，確實在做“過冬”的準備，“向管理要紅利”所言非虛，“該省的每一分錢都要省，該賺的每一分錢都要賺”，也印證了郁亮“賺小錢與賺長錢”的認知正在付諸行動，正在踐行“向管理要紅利”。

??2. 增厚流動性安全墊。萬科一直堅持較低負債經營，并持續降低凈負債率。截至2021 上半年，萬科凈負債率為 20.2%，剔除預收賬款的資產負債率為 69.7%，而且萬科還持有貨幣現金 1952.2 億元。就是 2021 年 10 月的媒體發布會上，有記者追問郁亮，萬科手握2000億現金，是為等待機會，收購資產？是否收購不好說，但萬科真的增厚現金流安全墊，在做過冬的從容準備！不僅是超低凈負債率，而且面對 2021年爆雷年，萬科物業的萬物云提前做好分拆上市，這也是增厚萬科未來資金厚度和增強抗風險能力。

??3.“不激進”策略非常明智。在兩年前，郁亮稱“我們找不到一個和房產賺錢前景相當的行業”。據《萬科周刊》披露，在2019 年一次內部講話中，郁亮講述，萬科還沒有什么特別成功的轉型案例。都覺得需要找到一個和房地產行業賺錢前景相當的行業，但經驗表明，沒有可能找到這樣的行業。“到今天為止，坦率而言，似乎沒有什么特別成功的轉型案例。”

??萬科沒有找到和房產能媲美的行業，但是也沒有繼續擴張房地產業務規模。這是看到了“房住不炒”的大勢，相比恒大陷于“規模困境”而導致的財務困境，郁亮的“不激進”策略，顯得非常明智。

??眼下，萬物云正在籌劃上市。郁亮稱，萬物云在萬科的資產和利潤占比只有1%~2%，發再多股票也沒多大影響，因此物業上市能解決萬科的資金問題是不存在的。郁亮比喻稱，“孩子大了想要獨立發展。”

??對房企來說，物管業務屬于輕資產、低負債與現金流充裕。這和房地產業的重資產、高杠桿正好形成互補。而且物管業務可以借助萬科在業內良好的商譽，物管業務可以長期經營而不是按項目來計算。本質上是要賺長錢，回歸到房地產為居民提供居住服務的本源。從這個意義上說，萬科真的來到了“不地產時代”。

??四、萬科會成誰？

??談及對郁亮的印象，資深媒體人秦朔曾對《中國房地產金融》記者表示：“我好久和他沒有交流了。只知道他在不斷變革，帶領團隊和一些優秀公司交流學習，比如鏈家和美的。同時從新業務和服務方面重新定義萬科。”重新“定義萬科”則意味著要重新告訴外界：萬科會是誰。

??4 年前的 11 月 10 日，郁亮首次以萬科集團董事會主席的身份參加萬科集團在寧波舉行的媒體交流會，他首次明確定義了萬科：“今天萬科要成為城市配套服務商，未來要做的最終目標是成為美好生活的場景師。”

??不過在 2018 年郁亮又重新定義萬科為“城鄉建設與生活服務商”，重在“生活服務商”，重在“萬億級生態”。這預示萬科將從“賣房子”向“房子需要什么服務”轉型。隨后三年，郁亮的戰略是“活下去”。2019年，“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”；2020 年，“聚焦產品服務，深化組織重建，鞏固提升基本盤”；2021 年，“提升基本盤，實現有質量發展，擁抱管理紅利時代”。

??這些動作被視為郁亮正在重新定義萬科。據《萬科周刊》描述：20多年前，在日本住宅需求進入長期下降通道的時候，大和房建就通過快速而進取的方式，完成了華麗轉身。比如放下包袱，快速計提減值，輕裝上陣；比如設立極高的目標，三年內訂單增加30%、成本削減 30%、工期縮短30%。2006 年，大和徹底轉型成功，成為日本第一房企。

??萬科在黃金時代找到了榜樣——美國地產開發商“帕爾迪”，躍上了千億；現在對標日本的大和房建時，《萬科周刊》援引了日本作家村上春樹的話：我們無法確定暴風雨什么時候結束，但有一件事是確定的——當你穿過了暴風雨，你就不再是原來的那個人。意思是，穿越過暴風雨后，萬科將不再是原來的萬科。

??萬科會成為大和房建？暫時沒有答案。可以看出，萬科對大和房建極為推崇，已經在運用大和房建的經驗進行轉型。萬科若要成為大和房建，顯然還有很長的路要走，目前只能看到一些依稀的影子。

??眼下的萬科正在“節衣縮食”打造“戰時氛圍”，郁亮正在領銜戰斗。房地產行業來到了一個關鍵的轉折期，以后的萬科，會成為什么？只能留給時間了。