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??過去一年房地產市場劇烈震蕩，“三道紅線”、“兩集中”供地、嚴查經營貸和消費貸違規進入房地產市場，房地產市場全渠道融資監管等政策，讓房企現金流緊張、債務壓力陡升，市場環境驟變，部分房企接連爆雷，讓習慣于高周轉急速前行的房企重新審視房地產的下一程。

??“2022年是萬科破釜沉舟、背水一戰的一年。”在萬科2022年會上，萬科董事會主席郁亮延續對房地產市場的“悲觀”論調，“如何理解背水一戰？要么死、要么活，沒有中間狀態。”郁亮日前道出了他對房地產“黑鐵時代”新的思考。

??更加讓人矚目的是，在組織變革方面，郁亮的態度顯得非常急迫，“我們如何一盤棋建設？”“組織如何配？”“面對行業到了黑鐵時代，我們怎么找到新的錨定點？”“流程方面要不要再造？”等。萬科組織變革的努力無疑是中國房企前行的一個縮影。

??據不完全統計，2021年以來萬科、碧桂園、華潤置地、龍湖、世茂、新城控股、旭輝、陽光城、雅居樂等多家房企開啟組織變革，以適應當前形勢的發展。“2021年下半年以來的房企組織大變革，是房改以來幅度最大的一次。”可研智庫創始人、億翰智庫事業合伙人，企業組織管理專家：賈春暉接受《中國房地產金融》采訪時表示，這一輪房企組織優化，較大程度緣于企業的戰略聚焦、業務精簡。

??危機醞釀變革

??郁亮素來很有危機感，對發展充滿了憂慮。郁亮在2018年首先喊出“活下去、活得好、活得久”，“萬科要做的事情就是努力適應變化”，“活下去是我們最高策略。永遠像勤勞的小蜜蜂一樣飛，這樣才能找到一線生存機會。對我們而言，我們要時刻保持危機感。”

??郁亮隨后判斷，房地產市場已從土地紅利、金融紅利轉向管理紅利時代，“土地”、“金融”都是單項的關鍵資源，而“管理”是全方位的能力要求。

??繼定義“房地產進入白銀時代”之后，郁亮直接越過“青銅時代”將當前市場特征過渡到“黑鐵時代”。

??“面對行業到了‘黑鐵時代’，我們怎么找到新的錨定點？”郁亮談及對萬科組織管理方面的思考，認為組織變革應面對：“如何適配業務的此消彼長？”“薪酬體系還要錨定在黃金時代？”“面對已是10%左右微利的行業，流程方面要不要再造？”

??“管理可以折射出企業的導向，實際反映出管理者的價值觀，進而影響員工的價值觀。”賈春暉對《中國房地產金融》分析，這是房企組織變革的趨勢。

??可研智庫在其研究中發現，房企組織變革的加速既有外因，又有內因。告別高增長、高利潤的房企步入冷靜期，未來房企面臨的不確定性有所增強，迫使其必須進行戰略轉向，組織的變化緊密承接戰略，因此房企在近年積極進行組織變革。

??另外，房企在規模化發展路徑中，由于快速擴張，導致企業在組織發展過程中，有時會出現欠理性的擴張，甚至是無序的擴張，在這種情況下就會造成管理粗放的問題，相應會影響到企業的整體效率。

??過往在房企急速擴張的時候，房企采用的是高周轉、高杠桿的模式，對人才的要求是基于企業的擴張模式，在企業管理戰略上采用集團軍作戰、區域軍團作戰或者阿米巴合伙人機制，較大程度上是為了“攻城略地”提升行業位置。

??但是在環境變化時，房企的戰略收縮成為一種管理本能，也體現了一種管理能力。無論是通過組織架構調整、費用管控、人才激勵機制優化，還是數字化建設加速，向管理要紅利成為這一輪房地產周期的關鍵詞。

??多家房企進行組織架構調整

2021年6月，郁亮在萬科內部的轉型發展通氣會上宣布，全面加速轉型。組織架構調整圍繞著“基本面實現健康上升”和“從開發為主轉到開發經營服務并重”兩大任務，萬科集團總部將聚焦于戰略方向和轉型發展。

??無獨有偶。在2021年6月，華潤置地明確提出“職能能減則減，減少重疊冗余的職能、減少不必要的事項、減少不必要的審批”。華潤置地通過管理架構、組織人事、薪酬激勵變革三個方面，進行大范圍的組織人事調整。主要涉及區域變化、人員調整、組織定位變化、部門精簡等方面。

??2021年7月，龍湖宣布組織架構調整，將總部更名為集團賦能平臺。同時，在發布最新的架構調整中，還宣布成立地產航道。

??世茂集團撤銷浙江區域公司、升級華東地區公司、重新劃分滬蘇區域公司；集團職能部門整合、定位變化，強控投資、直管審計和采購；區域和地區公司職能轉變，由11個職能部門收縮為7個。

??2021年12月，新城控股也對組織架構進行了大調整，在總部層面，住宅開發事業部和商業開發事業部依舊并行發展；區域層面，住宅開發事業部的14區和商業開發事業部的4區，被最終合并為10大區。

??2021年12月31日，碧桂園內部發文公布組織架構調整事宜。宣布區域公司由原來的106個縮減至65個。此次調整牽涉強區周邊區域的合并，例如冀北并入北京、冀東并入天津。知情人士透露，近40%區域被合并后，涉及部分人員的調整。

??碧桂園表示，此輪調整主要以“推進區域合理布局、確保區域規模適度、提升資源配置效率”為目標，通過推進跨區域整合，提升區域集中度和資源使用效能，降低運營成本，實現“市場、人員、資源”的整合協同。

??對這一輪組織調整進行了梳理研究，賈春暉認為上述房企及當前眾多房企組織變革主要體現在以下幾種情況：橫向來看，是城市布局的收縮與精簡。房企在企業發展的不同階段，對組織結構的調整有不同模式。房企在業務收縮時，根據戰略規劃，對城市布局重新梳理，保持在一線城市和強二線城市的核心布局。精簡機會型、相對低能級城市布局的數量。所以房企大區整合、城市公司合并，都是房企布局戰略上做出的應對。

??縱向來看，是管理層級的精簡。擴張型房企的銷售規模由幾百億增長到上千億，管理層級上擴張時需要設置區域管理層級，用以管理城市及公司，相關財務、法務等職能部門需要跟進，房企形成了總部、區域、城市的三級管理平臺。當房企進行業務收縮的時候，會考慮局部性的精簡區域平臺，從而提升管理效率。

??此外，更加聚焦地產主營業務，多元化戰略的相對收縮。企業過去樂觀于多元化布局，如“地產+教育、醫療、科技”等，這類多元化探索在業務發展前期、中期投入比較重，同時難以對房企盈利提供支撐。當房企進行業務調整、戰略收縮時，多元化的業務就成為精簡的對象。這也是房企去年開始戰略聚焦主業的原因，從多元化布局回歸房地產開發主業。

??在這種情況下，房企內部組織變革就需要扁平化，區域管理層級實質就會出現裁撤、合并的情況。采取扁平化的管理方式，能夠大大提升企業管理效率。

??從這一輪房企組織結構調整結果來看，賈春暉認為很多企業針對組織效能進行管理優化，無論是對區域市場、業務的聚焦，還是對管理層級扁平化的精簡，房企的組織架構調整戰略優化正確而又及時。

??組織變革是一場“持久戰”

??“在過去的5年至8年時間中，房企大多處于擴張周期，2021年將會是一個分水嶺。”賈春暉說，房企從去年下半年開始的組織結構調整，對于未來一個階段的影響，會體現在薪酬水平、人工成本水平、組織配置的變化上。

??賈春暉進一步指出，伴隨房企進行組織盤整，房企薪酬水平、人工成本，包括企業的組織配置水平都會有所變化。整體來看，薪酬分位或將呈現下降趨勢，同時涉及對“三費”的新一輪理性管控。

??郁亮在2022年萬科年會上表示，提出“節衣縮食、戰時氛圍”，郁亮透露了一個細節：助理給他訂機票，不會買頭等艙，如果有時間接近的航班，也會哪班便宜買哪班，“能省多少錢不是最重要的，傳達的信號很重要”。

??“今年收入肯定下調，組織的錨定點不只是收入。黑鐵時代，需要建立新的組織錨定點，福利、補貼都需要與黑鐵時代相適應。”郁亮說，要擺脫黃金時代的慣性，從建立新的錨定點之后再出發。

??引進人才與激勵機制方面，“我們無法給出超過別人的金錢激勵，而且只為了金錢激勵的人也不適合在黑鐵時代的行業中工作。萬科能提供的機制是事業的舞臺、發展的機會，而不是單純的給錢。”郁亮說。

??萬科從“收斂聚焦”、“活下來”、“背水一戰”，從收縮多元化到聚焦主業，每一次喊口號同時也對萬科體系內組織管理進行調整。郁亮用馬拉松比喻，作為行業標桿，十年前跑進三小時就很不錯，過幾年這成績已經被人顛覆了，萬科還需要做得更好、更卓越。郁亮還強調，靠一招鮮吃天下的時代已經結束了，現在要開發、經營、服務并重，這是萬科的新鐵人三項。

??“萬科的組織進化邏輯和發展軌跡，與其頂層設計有關。萬科代表了房企管理層面上的先進性，不只是規模的先進性，還有發展階段的先進性，以及意識形態的先進性。”賈春暉表示。

??房企進行組織變革是一堂必修課，也是一場“持久戰”。在賈春暉看來，房企要堅持長期主義，做難而正確的事情，“過去房企，處在土地紅利、金融紅利當中，對于管理紅利的重視并不夠。現階段房企需要拿出大量的精力在管理上下功夫。”

??賈春暉認為，房企由粗放式的管理模式轉變為精細化的管理模式，未來一到三年，房企需要重視這幾個方面：重視管理是首要任務，如果企業早期注重管理，就不會發現后面有巨大的管理漏洞和管理系統問題；在績效管理中，經營質量性指標及管理質量性指標權重較大，占主導作用；從公司的治理結構方面看，公司治理結構的規范以及公司治理水平的優化是必然選擇；在公司治理過程中，逐步推行混合所有制改革，更加重視履行社會責任以及更加提倡綠色發展。