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??11月30日，中國不動產金融年會，鮮少露面的中梁控股執行董事兼聯席總裁李和栗坐在前排右側，記著一些觀點、建議。在這個特殊的年份，這些趨勢、判斷很重要。

??這幾年，中梁控股發展迅速，數據顯示：2016-2018年3年間，其業績規模實現三級跳，以131%復合增長率由百億規模一躍成為千億房企，在那個突進的市場時期走出了一條完美增長曲線，市場側目不斷。

??一時間，“激進派”“高杠桿”“高周轉”“黑馬”“小碧桂園”等標簽也砸向了這家來自溫州的企業。

??面對外界質疑，中梁控股當年并未回應。

??“實際上增長這么快并不是使用了‘高杠桿’或‘高負債’運轉，主要是抓住了那一輪增長牛市，將市場紅利吃透，天時好。”李和栗在接受采訪時說。

??2016年，火熱的市場引發新一輪宏觀調控，主要一二線城市因實施“因城施策”，樓市再次停緩。彼時，處于去庫存階段的三四線城市迎來機會，以及棚改助力，在三四線城市跑馬圈地的中梁地產牢牢抓住了這一波機會。

??“再加上適時的跟投機制、開放的股權合作以及小項目快周轉，都為我們從百億到千億規模奠定了基礎。”李和栗說。

??2018年強調回歸二線城市，以及2019年7月16日中梁控股（02772.HK）在香港聯交所成功上市，“千億規模+上市”因素，偏激進戰略開始被調整：從規模增長轉向追求質量、利潤穩定上來。特別是進入2020年年底，在“三道紅線”金融監管新規下中梁控股即將迎來“二五規劃”，內部大刀闊斧的改革也在著手推進。

??“現在在調組織、機制、產品、管控，目的是使組織更穩健。”中梁控股執行董事兼聯席總裁陳紅亮表示。

??經過前后調整，中梁控股投資端已經發生變化：新增投資90%投在了二線、強三線城市；學習華為做強產品力；凈負債率保持健康水平，加權融資成本下降至9%以下；組織變強。

??不過，調整中的中梁控股仍面臨來自自身問題的挑戰，部分項目交付導致的維權事件最近被媒體關注，“這是我們的短板，對于類似問題我們是不回避的，也在三四線城市著手處理類似問題，包括通過嚴管控、產品標準化等方式解決這些問題。”陳紅亮表示。

??對于房地產行業未來，中梁控股認為仍有空間，“三道紅線”新規實施也將推進行業穩健發展。“這是好事情，以前行業大起大落我們是很難受的，睡不著覺；現在我們內部講法叫‘睡得著覺’，沒有什么太大壓力，心態也很平和。”李和栗說。

??“飛輪效應”下，中梁控股正以組織變強而變強。

??“‘天時’是我們發展的一個最大基礎”

??從2016年進入上海到2019年，中梁控股規模增長了10倍，外部很難理解其業務增長邏輯？也經常被質疑“放了太多杠桿以及通過高負債運作”。

??“中梁控股最大發展紅利是踏準了時機。”李和栗回應道。

??2014年，隨著經濟下行，全國樓市進入新一輪下行通道：一二線城市房價一蹶不振，杭州等地甚至出現退房潮，三四線城市更是飽受庫存高企之累，高峰時期這些三四線城市去化周期高達25個月。

??2014年7月后，隨著中央下半年經濟工作會議召開，中央救市拉開帷幕；隨后，救市大禮包不斷祭出，9月30日“央四條”出臺、10月底國務院明確發聲支持住房消費、11月央行大幅度降息等，一系列措施為樓市回暖鋪平了道路。從中原研究部當年監測數據來看，當年四季度樓市成交量一手樓市罕見呈現三連增，10月高環比增幅高達45%；二手樓市在11月、12月也是放量增長，成交量環比增幅高達50%。

??進入2015年，在股市表現不佳、樓市疲軟的背景下，央行年內又連續5次降息，利好樓市政策不斷。

??“2014年救市政策出來后，董事長楊劍就意識到這一波牛市來了，甚至要比2013年還要大，會和2010年市場容量差不多。”談起當年的市場局面李和栗說，但回過頭來看，這一波牛市甚至比2010年規模更大。

??對于2014年的發展，楊劍在內部提出了幾個要求：政策要打開、機制要打開、組織要打開、資金要打開、土地要打開，全力抓住這一波牛市。

??當時，中梁控股還是一家小企業，規模不大，沒有資金和人。在這一情況下他們提出了學習“碧桂園”、力拓三四線城市的戰略。

??中梁控股的判斷最終在市場中得到了印證。到了2016年上半年，房地產行業可以說迎來了超乎想象的發展。官方數據顯示，75家房地產上市公司2016年上半年業績預告顯示凈利潤同比增長約41%，是規模以上工業企業利潤增長速度的6.6倍。其中，僅前十大房地產商銷售額就達到1萬億元，相比2014年同期翻了一倍。

??2016年春節前后，國內一線城市房地產市場進入高燒模式，開發商及房東坐地漲價現象屢見不鮮，彼時市場呈現兩個主要特點：一是兩極分化，一二線城市量價齊升；二是三四線城市“去庫存”壓力仍然巨大。

??火熱的市場引發2016年又一輪調控。2016年全國兩會期間，《政府工作報告》提出了“因城施策化解房地產庫存”調控方向。

??隨后，“因城施策”在主要一二線性城市實施，在當時被譽為房價“四小龍”的蘇州、廈門、南京、合肥，以及杭州、武漢等城市紛紛出臺限購、限貸政策，二套房首付比例提至80%。

??一時間，一二線城市樓市收緊。

??“2016年10月‘因城施策’調控政策出來后，我們當時開了3天會，對政策、市場進行了全面研究，認為‘因城施策’利好我們的發展，原因是當時市場上資金量很大，二線城市關掉后，資金將會流向三四線城市，因此我們堅定不移地布局三四線城市，在其他企業處在疑惑時我們還加大了力度。”李和栗說。

??他繼續表示，包括當年棚改力度也遠遠超出市場想象。2015年到2017年，棚改改造1800萬套目標出來后，三四線城市大刀闊斧進入了棚改階段，這一趨勢一直延續到2018年三四季度。

??各種政策疊加，三四線城市迎了一波大機遇。海通證券首席經濟學家姜超此前統計的相關數據顯示，從2016年開始三四線以下小城市房價年均漲幅達到了15%以上。2017年，隨著部分一二線城市開始調整，三四線城市成為中國樓市當之無愧主角。這一年，長期掛在漲幅榜首的是以蚌埠為代表的三四線城市。

??彼時，中梁控股不僅主要在浙江地級市拓展，還進入徐州、蕪湖、贛州等地；在三四線城市，其2016年耗資246億元拿下了68塊土地；2017年，僅4月和5月又以50多億元在江蘇和浙江兩省拿下12宗土地，同時進一步向內陸擴張，進入豪州、景德鎮、九江等地。2018年伊始，中梁控股又陸續在湖北、山西、甘肅、廣東、貴州、內蒙古等地布局。

??三四線城市紅利中，2016年中梁控股便將190億元銷售額收入囊中；2017年銷售業績更是逆市飄紅，全年銷售額649億元，在500億元以上規模房企中同比增幅第一。

??“其實，當時感受到的牛市是3年多，沒想到牛市延續這么長時間，本來計劃2017年在三四線城市布局保守些，但發現仍有增長空間，一直延續到了2018年。”李和栗說，“‘天時’是我們發展的一個最大基礎。”

??頭部企業、標桿企業在2015年至2017年為什么沒有下沉到三四線城市，中梁控股卻在堅守？

??“下沉到三四線城市是需要企業具備較強的內功，做慣了一二線城市的企業到三四線城市是不適應的，我們從2012年開始就在三四線城市布局，對于三四線城市研究、理解及匹配的打法是非常有競爭力的。”李和栗說，一些標桿企業進入到三四線城市在產品力、組織架構、成本控制能力、營銷打法等方面都有短板，很多企業也進去過但發展并不理想。

??較少的競爭也使中梁控股掌握住了機會。

??為了匹配三四線城市打法以及搶占先機，在組織機制方面，中梁控股進行了充分授權以解放生產力，跟投、快周轉也同步推出。在快周轉方面，中梁控股強調項目小體量和資金周轉效率，要求房子銷售要快，2018年以前其首開去化率達90%以上。

??體量上，中梁控股項目平均在13萬平方米左右，這保證了開發速度。“體量小進入市場也相對容易；如果出現判斷失誤決策也快，降價也能走掉。”中梁地產財務副總裁吳淵說，通過體量控制為公司快周轉墊定了基礎。

??在股權合作方面，中梁控股堅持只要能夠吸引合作方的都要做股權合作，這一策略為它吸引了一批財務投資者和合作者。

??“外部合作方不僅提供了資金支撐，也從它們的視角幫助中梁控股把控住了風險和品質，當然它們也分享了中梁地產發展紅利。”吳淵說，當年，也因為我們的發展主要依賴快速周轉和股權合作，主要通過經營杠桿和股權杠桿，對于來自市場的沖擊我們是不怕的。

??2015至2018年間，因為跟投機制，中梁控股員工也充分享受到了市場、企業發展紅利，人人爭相上臺，躍躍欲試。

??除了上述機制，中梁控股在風險把控上則“慎之又慎”。

??“2015年，董事長在企業發展過程中提出了‘造鐘’模式，強調做樣本做制度，不要過于依靠個人思維，主要依靠體系、標準發展，以避免少犯錯誤。”李和栗說。

??以投資拿地為例，中梁控股不僅制定了詳細指引、標準、流程，并且每個項目都要經過戰略漏斗、市場漏斗、財務漏斗嚴密篩選才能確定。2017年、2018年，它們每年可以研究上萬塊土地，高峰時投資部員工有上千人，以實現優中選優，少犯錯誤。“這也是組織治理非常重要的部分，標準化與系統化的管理，通過人海戰術以及標準化模板、制度，像‘漏斗’一樣為企業找到了很多優質地塊。”李和栗說。

??上述策略了保證了中梁控股快速而穩健發展，以及規模的到來。

??“科學家帶路”

??2018年，常年在三四線城市拓展的中梁控股突然對外喊出了“提高城市能級，回歸二三線城市”口號，風言再起。

??對于當年轉變，李和栗表示，主要是在2018年清醒地看到了來自三四線城市樓市紅利透支跡象，以及人口向外流動之下造成的一些發展瓶頸。

??“當時‘回歸二線城市發展’目標非常堅決，但因受盤子大及投資周期影響，2018年有150個項目在運轉，因此轉向二線城市發展的計劃直到2019年才有了清晰結果。”李和栗說。

??2019年7月，中梁控股迎來關鍵期，成功登陸港交所。上市后，中梁控股定位新戰略：從規模增長導向轉向追求質量、利潤上來。

??“重點要調整投資布局，從三四線城市抽身出來。”李和栗說。

??轉化與抽身下，經過兩年調整中梁控股目前在二三線城市投資布局占比達90%，已進入杭州、成都、長沙、杭州、蘇州等20多個二線城市；四五線城市占比下調至10%。

??除了投資布局調整外，進入新時期的中梁控股在做什么？陳紅亮回應：“練內功”，以及繼續調整組織架構，主要涉及管理優化、組織優化、機制調整，以使企業深耕化發展。

??管理上，在快速增長期中梁控股強調“管頭管尾、中間不管”模式，這放出了規模與活力，以及規模的快速增長。

??進入平穩發展期后，中梁控股發現“光放不行”，中間還需要強監管強支持，開始從“兩強”變“五強”，即在原來強管頭、強管尾基礎上，在中間環節增加強過問、強支持、強檢查，將管理網格打細。

??“主要是將經濟權上收，此前在一些區域發生過舞弊、腐敗事件，如集采工作以前是放在區域公司，總包工程一線也可以自行處理，效率提高了但問題也較多，目前是將集采工作收到總部或區域集團公司。但經營權下放，該決策就決策。”陳紅亮表示，檢查也在增加，集團相關負責人每周每月都會到區域集團進行檢查，以幫助、支持區域集團管理工作。

??組織上，主要以優化區域公司為主。來自中梁控股相關信息顯示，2018年，中梁控股旗下設有12個區域集團公司、70多家子公司，到2019年7月份，已將12個大區變為了7個大區；2020年進一步優化，變為6個區域集團+1個特區（粵港奧大灣區），以及50多個區域公司。

??“每個大區布局2-3個省，下面布局七八個區域公司，優化發展。”陳紅亮表示，整體呈現情況是規模在增長，但組織數量在減少，深耕意識在增強。

??為了激勵發展，中梁控股并未放棄跟投機制，但在跟投方面進行了幾輪調整：一是跟投范圍縮小，此前是強制跟投、全員跟投，現在調整為與風控相關人員進行跟投，如區域公司班子成員、投資高管、營銷高管、項目總等強關聯崗位進行跟投，其他如成本、人力、采購等部門不進行跟投；二是跟投比例下降，以降低杠桿和風險。

??“市場上行期跟投是好機制，可以激發員工拓展市場，也能獲得一定收益；市場進入下行期，風險會被成倍放大，為順應市場趨勢以及員工規避風險心里，做了此次調整。”陳紅亮說。

??中梁控股也在持續推進“成就共享”機制，在市場下行期及周轉速度緩慢后，加大了對專項激勵獎如回款獎、交付獎等獎勵，以起到一定激勵作用。“將激勵機制網格打小、風險降低，又可以保持企業良性競爭力。”陳紅亮說。

??對于為什么沒有放棄跟投機制這一問題，陳紅亮表示，中梁控股是一家有充分授權的公司，如果沒有跟投，在關鍵崗位有掌控權或者對拿地起關鍵作用的高管會出現亂拿地現象，風險投資太大。

??“到目前為止，我們對于投資拿地的要求是較高的，我們的口號是‘科學家帶路’，為什么區域公司在投資方面基本上不會欺騙總部，原因就是跟投機制，先將是否能起到激勵作用放在一邊，這一機制至少在目前這個階段能夠在投資上把控住風險，不會在明明知道土地不賺錢的情況下還會堅定去拿；其次才是激勵效果。”陳紅亮說。

??產品上，中梁控股在今年10月發布了4.0產品體系，以“9+N社區美好模塊”為樣本完成了113個專項提升，囊括了上千個點。目前，4.0產品已在天津、成都、青島、常州等城市先行落地，未來還將在全國范圍內推行。

??“市場上行期，我們的機制是有利于開拓布局；市場下行期，不可能違背人心或妖魔化組織機制，現在是順應市場趨勢的調整，也不會讓員工去冒風險。組織機制更多是正向激勵為主兼顧責任心，更好促進企業深耕，以及轉向新的模式。現在，我們的機制已經非常完善，基本上該調的都調完了。”李和栗表示。

??三年時間步入“綠檔”水平

??機制之外是融資。

??今年8月，央行、住房和城鄉建設部召開重點房地產企業座談會，研究進一步落實房地產長效機制，出臺實施房企融資“三道紅線”新規。中梁控股是參與企業之一。

??“三道紅線”具體為：剔除預收款后的資產負債率不大于70%、凈負債率不大于100%、現金短債比不小于1。

??“上市后及‘三道紅線’新規下，我們的財務運作越來越穩健、健康。”吳淵表示，在有息負債方面，中梁控股已是一名優秀生，在TOP50強中也處于較低水平。這也能反映出過去的發展是通過經營性現金流實現的，不是高負債，包括凈資產收益率、現金短債比均較為優異。

??目前，在“三道紅線”新規中，中梁控股三項財務指標處于“紅檔”“橙檔”“黃檔”“綠檔”中“黃檔”位置，“綠檔”梯隊以央企國企地產企業為主；“黃檔”以萬科、碧桂園、新城等企業為主。

??從負債情況來看，據中梁控股2020年半年報，截至6月30日，其凈負債比率為69.9%。另據UBS報告，截至2019年12月31日，中梁控股現金短債比為1.23。不過，該公司踩中了剔除預收款后資產負債率不大于70%這道紅線。

??上市后，中梁控股也在進行著一輪新的融資策略調整，應對發展和監管要求。

??一是境外資本市場融資打開。經過幾輪發展，中梁控股融資成本在逐漸下降，最近一筆美元債成本已降至8.75%，不斷用低息債置換高息債。

??“監管層也希望房企優化債務結構，主要是在融資品種方面，整體來說直接融資方式較好，融資期限長、成本低；還有就是來自金融機構和銀行的信貸，也相對穩定；之后才是信托。”吳淵表示，經過一年多運營，我們正積極向往前兩個賽道周轉。

??二是提升與銀行的“總對總”合作。

??“隨著影響力和評級提升，中梁控股在開發貸融資占比方面不斷提升，2020年開發貸占比已達70%，使企業整體融資結構有了一輪新優化；融資成本也降至9%以下。”吳淵說，今年年底，經過各項指標調整后，我們的財務指標將會更加健康，在3年時間進一步通過利潤提升、優化權益將指標降到“綠檔”水平。

??他繼續表示，房子本身既具有居住屬性又具有金融屬性，如果投資屬性較強金融屬性就會被放大，引發杠桿全面提高，包括居民杠桿、企業杠桿。現在國家已經意識到這方面問題，“三道紅線”新規出來目的就是控制房地產企業債務增長速度、優化融資結構，同時也給予了企業優化結構的時間和空間。

??閉合能力與經營思維

??進入2020年，中梁控股將重心放在了關注客戶、產品維度等方面，進行深耕發展。

??“‘產品力’將是未來企業競爭的關鍵點，2020年重新回歸的過程主要工作是面向客戶將產品做好。”李和栗說，現在我們也有一個新行動，針對2021年交付項目在產品配置方面進行全面提升。

??在產品方面，中梁控股未來主要打造兩種產品：一是標桿產品；二是高性價產品，對標豐田，在三四線城市推出超出市場預期的產品。

??同時，李和栗強調企業也要有閉合能力，不斷標準化、優化合作伙伴，將管理網格精細化。“蘋果之所以能控制好產品、成本一個主要原因是它們有較好的合作伙伴，包括車企，中梁控股必須要有好的戰略方并不斷優化，不斷提升我們的閉合能力。”

??同時，他認為，在行業呈現高頻窄幅波動情況下，企業能否發展也取決于其管理能力與運營效率，這都將倒逼企業提升產品標準化、運營管理標準化。

??對于未來，中梁控股已開始研究新的模型，在思維、能力、治理三個方面將重心放在“思維”上，并在內部提出“發展長期思維”模式：要求站在未來發展看現在企業的組織與機制；要求具有客戶思維，站在客戶角度看企業發展；要求企業與員工、客戶利益要達到高度一致。

??“我們經常研究優秀企業，也在學習華為，包括亞馬遜；華為是以‘客戶為中心’發展的，它們都是世界上最懂客戶的企業，這些信念已深入企業肌里，并通過體系、行動內化掉了。中梁控股也在強調以客戶為中心，這也絕不是一句口號或是僅僅掛在墻下，一定要付諸行動的。”李和栗說，我們現在在體系建設、考核制度、激勵引導、管理指引等方面都要求向客戶思維、經營思維轉化。

??什么是經營思維？

??李和栗表示，都說房地產企業要回歸制造業，但房企與制造業存在較大差距。制造業是以“分”為單位計算其成本，能省1毛錢最好；房地產行業仍在以“百萬”計算成本，過于粗放，管理網格仍沒有打細。中梁控股內部也在逐步將管理網格精細化、標準化，但道路仍很慢長，現在仍需要各級組織要具有經營思維。

??李和栗舉例說，現在很多四五線城市地方企業經營得很好，一個關鍵原因是老板自己管理項目，從拿地到定位、成本控制、營銷等方面，管理得非常清晰，非常值得學習。

??“在大的管控逐步細化的同時我們也在引導各級組織要具有經營思維，區域公司要對標市縣企業；大區公司要找省域企業學習，同時做好產品力和體系，以實現企業質的發展。”李和栗說。

??對于行業未來，中梁控股抱有大期待。

??“我們內部在兩年前就提出了學習股市‘箱體理論’。箱子的底是量的底，是有需求存在的，政策也是需要量的。從現在房地產調控政策來看均是調整價格的，不是控制量的，量多了沒有關系；包括城市化發展等因素，樓市需求的底是可以兜得住的。頂就是價格，不要太高，高了會形成風險和泡沫，控制價格是好事情。”李和栗說，經過調整，整個房地產市場會在箱體里震蕩發展，對于企業、行業都是好事情，可以使企業練好內功穩健發展，也不能再大起大落了。

??截至2020年11月份，中梁控股已實現銷售金額1487億元，實現投資600億元；全年有望實現1680億元目標。